職場の幸福を競争力に変える 5 つのステップ

従業員の幸福度の向上は、未開発の大きな経済的機会を意味します。 最大11.7兆ドル 年間の経済価値が危機に瀕しています。しかし、多くの組織は、幸福を測定可能なビジネス成果に変換することに苦労しています。

成功する人の特徴を理解するために、世界経済フォーラムとマッキンゼー健康研究所は、持続可能で繁栄した職場をどのように構築しているかについて、業績の高い組織のリーダー数名にインタビューしました。

組織は高いパフォーマンスと従業員の健康のどちらかを選択しなければならないという誤解が根強くあります。証拠はそうではないことを示唆しています。オックスフォード大学の研究によると、 直接相関 従業員の幸福と財務パフォーマンスの間で。

リーダーは優れたパフォーマンスと健康な人々を達成することもできますが、その両方を達成できないこともあります。タヌジ・カピラシュラミとして、 スタンダードチャータード社の最高戦略兼人材責任者は、「高いパフォーマンスは幸福を持続できない可能性がありますが、低いパフォーマンスは素晴らしい幸福をもたらす可能性があります。どちらもすべてを物語っていません。」と述べています。

解決策は、 人を通してパフォーマンスする。常に優れたパフォーマンスを発揮する組織は、仕事の設計方法、従業員のサポート方法、パフォーマンスの測定方法によって結果がもたらされることを認識しています。

従業員が成長すると、パフォーマンスも向上します。パフォーマンスが向上すると、幸福への投資が強化されます。この好循環により、幸福が競争上の優位性に変わります。

グレッチェン・シャイドラーマッキンゼー・アンド・カンパニーのグローバル同僚ケアチームのリーダーは、「最高レベルの満足度、目的、つながり、幸福感を備えた当社のチームがクライアントから最も高く評価されています」と述べています。

選ばれたリーダーへのインタビューから、幸福を競争上の優位性に変えるのに役立つ 5 つの選択肢が明らかになりました。

従業員を通じて結果をもたらす組織は、財務および業務上のパフォーマンスと同様に、福利厚生の指標にも同じ厳密さを適用します。 「幸福について真剣に考えているのであれば、それを測定し、追跡し、組織のリーダーに対する期待に組み込む必要があります」とカピラシュラミ氏は言います。

指標は医療コストを超えて、人員削減、病気休暇、エンゲージメント、生産性などのビジネス成果を含めて、集中的な投資を可能にする必要があります。 「どこにでも金粉をまき散らしたくないんです」とカピラシュラミさんは説明する。 「私たちが最も大きな影響を与えることができる分野で、的を絞った行動を確実に講じたいと考えています。」

これには新しいシステムは必要ありません。多くの組織は、パフォーマンスレビューにおけるチームの健康や作業環境への貢献など、関連データをすでに収集しています。

「同僚全員が、健全な環境を作り出しているかどうかなど、同僚やリーダーの行動についてフィードバックを提供できます」とシャイドラー氏は説明します。

幸福は独立したプログラムを通じて提供されるべきではありません。成功する組織は、仕事の進め方に福利厚生を取り入れ、仕事の設計、ワークフロー、チームの規範に取り組んでいます。これには、 介入のポートフォリオ 運用上の現実に基づいています。

「私たちが構築したいのは、幸福の規律です」とカピラシュラミ氏は言います。規律とは、一貫性、優先順位付け、仕事のスケジュール、介護、連合チーム、仕事量などの制約との調整を意味します。

たとえば、スタンダードチャータードの 柔軟な働き方 同僚とそのマネージャーが、いつ、どこで、どのように働くかについて合意することができます。運用基準に柔軟性を組み込むことで、幸福がパフォーマンスの一部になります。

持続可能なパフォーマンスは、従業員が身体的、心理的に安全だと感じられるかどうかにかかっています。最前線では、物理的な安全は危険を最小限に抑え、スマートなワークフローを設計することから始まります。

心理的安全性、つまり恐れることなく声を上げ、懸念を表明し、助けを求める能力も同様に重要です。

ハーバード大学の研究者エイミー・エドモンドソン氏は、「リーダーは心理的安全性について話すことで心理的安全性を作り出すのではなく、純粋な質問をし、その回答に注意深く耳を傾けることでそれを実現します」と述べています。 「リーダーが他の人の視点を取り入れると、彼らは声を上げることよりも沈黙を保つことが難しくなります。」

「私たちは皆、個人的な葛藤を抱えています」と彼は言います。 クリス・ウーマック、サザンカンパニー会長兼最高経営責任者（CEO）。 「人々がサポートされていると感じられる環境を作ることが不可欠です。」

安全性は「ソフトな」問題ではありません。それはパフォーマンスインフラストラクチャです。 「私たちはトレーニング、学習、プラットフォームなどのサポート体制を導入しています。そのため、人々は必要なときに、必要な方法で支援を受けられると感じられます」とカピラシュラミ氏は言います。

安全性は偶然に任せるのではなく、システムに組み込まれなければなりません。

リーダーがやること 彼らが言うことと同じくらい重要です。 「私たちは、リーダーが模範となるよう期待する行動について、明確な期待値を設定しています」とカピラシュラミ氏は言います。

リーダーが健全な行動をモデル化し、強度と回復のバランスをとり、脆弱性を実証し、利用可能なサポートを活用することで、組織全体の規範が形成されます。

マッキンゼー・アンド・カンパニーのグローバルマネージングパートナー、ボブ・スターンフェルズ氏はこう指摘する。 リーダーはエリートアスリートのようなもの 彼らは「職業の頂点」にいます。

ロールモデリングだけでは不十分です。リーダーは、個人の意志の力に依存するのではなく、健全な選択が実践的でサポートされ、報われるよう、意図的な設計、スペース、ワークフロー、インセンティブの形成を通じてそれを強化する必要があります。

AI によって仕事が再構築される中、リーダーはテクノロジーによってプレッシャーが強化されるのか、それとも軽減されるのかを判断する必要があります。慎重に導入すると、AI 減らすことができる 管理上の負担を軽減し、意思決定を合理化し、より有意義な仕事のための自由時間を確保し、幸福を直接サポートします。

リーダーは、AI の完全な効果がまだ現れていないにもかかわらず、AI を導入し、その影響を伝えなければなりません。 AI をパフォーマンスと幸福度の向上におけるパートナーとして位置付けることで、従業員がテクノロジーに取って代わられるのではなく、可能になったと感じられるようになり、AI の導入が促進されます。 Womack 氏が言うように、「AI はブギーマンではありません。AI は私たちの向上を助けるために存在します。」

AI の導入を従業員の自律性、仕事量、自己効力感などの健康促進要因と調整することで、組織は幸福感を強化しながら生産性を向上させることができます。これには投資が必要です 頭脳資本 – 脳の健康と脳のスキルの組み合わせ – 長期的なパフォーマンスを促進します。

リーダーは従業員の幸福に取り組む動機が異なるかもしれませんが、それが行動を遅らせるべきではありません。重要なのは、幸福を結果や報酬に結びつけることです。 「リーダーの動機が目的、結果、インセンティブのいずれであっても、幸福を業績や報酬に結びつけることが、行動と責任を促進するものです」とカピラシュラミ氏は言います。

「従業員が当社の最大の資産である場合、給与や福利厚生だけでなく、当社が構築する文化でもそれを示す必要があります」とウーマック氏は説明します。

活気のある職場は、測定、規律ある作業設計、安全性、ロールモデリング、責任あるテクノロジーに関する選択を積極的に行うことによって構築されます。ウェルビーイングがパフォーマンスの定義、提供、維持方法に組み込まれると、人々とパフォーマンスは共に繁栄します。

著者らは、この記事への貢献について、Alex Vaught、Amy Edmondson、Andy Moose、Barbara Jeffery、Danielle DiStefano、Darshini Mahadevia、Elizabeth Newman、Erica Coe、Lucy Perez、Sophie Merkelbach に感謝します。

著者らは、この記事への貢献について、Chris Womack、Gretchen Scheidler、Tanuj Kapilashrami にも感謝します。