持続可能性の経済的価値に関する議論は終わったのでしょうか?

企業の持続可能性への取り組みがより複雑になり、精査されるにつれ、環境および社会の持続可能性について信頼できるビジネスケースを作成することがかつてないほど緊急になっています。経済の不安定性、政治的な反発、投資家の期待の高まりにより、リーダーたちは中核となるビジネス戦略の中で持続可能性がどこに当てはまるのかについて、より難しい質問を迫られています。

この研究は、10年前に実施された独自の分析を更新し、従来のビジネス分野にわたる過去10年間にトップジャーナルに発表された研究に主に焦点を当て、640件の主要な学術研究やシンクタンクの研究から得られた結果を総合したものである。

この調査では、株価、売上高の伸び、収益性、コスト、生産性などの中核となるビジネス指標に対する持続可能性の影響を評価しています。重要なのは、相関関係だけでなく、持続可能性への取り組みが優れた財務成果に因果的に貢献するかどうか、そしてどのように貢献するかについても検証していることです。

見出しの調査結果は衝撃的です。環境的および社会的持続可能性は、最大で次のような財務上のパフォーマンスの向上につながります。

ただし、これらの結果は、持続可能性が戦略的なビジネス能力として設計および管理された場合にのみ得られます。プロジェクトの ROI では、成功する企業は 3 つの主要なステップを一貫して実行していることがわかります。

持続可能性から財務的価値を引き出す企業は、説得力のあるビジネスの物語から始まります。懐疑論は依然として広く存在しており、批評家は持続可能性を利点の源泉ではなくコストや規制の負担として捉えることが多い。多くの経営者や投資家にとって、この議論は今でも直感的に感じられます。

プロジェクト ROI は、同様に直感的な反対の物語を提供します。その核心は信頼です。どちらとビジネスをしたいですか?人々、コミュニティ、環境への影響に対して責任を負う企業ですか、それともそうでない企業ですか?

この調査では、持続可能性が顧客、投資家、従業員、高品質のサプライヤーとの信頼と好感度を向上させるのに役立つことがわかりました。

重要なのは、この研究で、持続可能性に関する意思決定は分析だけでなく感情によっても左右されることが判明したということです。リーダーは持続可能性をさまざまな視点から解釈し、6 つの「s」として説明します。持続可能性の原型」は、即時利益からブランド、評判、リスク、イノベーションまで多岐にわたります。

これらの原型を理解することが重要です。たとえば、パタゴニアが一貫して実証しているように、ブランドと評判を重視するリーダーは、持続可能性を顧客の信頼と製品の品質に結びつける物語により強く反応します。

次に、業績の高い企業は、プロジェクト ROI で「適合、コミット、管理、接続」と表現される規律あるプロセスを通じて、ビジネスと持続可能性を調整します。

「Fit」は、持続可能性を中核となるビジネス戦略および事業と整合させます。重要な持続可能性問題を特定することは出発点ですが、大手企業は「持続可能性の緊張」、つまり財務、環境、社会の優先事項の間の矛盾を特定することでさらに前進します。

リーダーはこうした緊張を利用して、対立を競争上の優位性に変える「スイートスポット」を見つけ出します。循環性は明確な例です。

世界経済フォーラム 自動車メーカーとそのパートナーは、循環型サプライチェーンを採用することで、環境への影響を大幅に削減しながら、自動車メーカーの収益性を最大1.5倍向上させることができることを発見しました。

当面のスイートスポットが存在しない場合、有能なリーダーは、利益よりも人々と地球を優先するのが理にかなっているのはいつか、利益が最優先されるのはいつか、そして近い将来に一時的に遅れている課題にどのように対処するかを決定します。

「コミットメント」には、持続可能性運営支出（OpEx）の大部分を、明確な財務的価値提案と明確な業績目標を伴う統合戦略に向けることが必要です。プロジェクト ROI では、結果を繰り返し推進する 3 つの核となる価値提案が特定されます。

サステナビリティを機能として提供するということは、ブランドやビジネス モデルにサステナビリティを組み込むことを意味します。持続可能性は、顧客に対するブランドの約束の一部になります。たとえば、Hewlett-Packard Enterprise は持続可能性を B2B 販売と顧客エンゲージメントに統合しています。持続可能性がほぼ貢献したと推定しています 純収益 5 億 8,500 万ドル 顧客との関係を強化し、新規取引の入札をサポートし、人材の誘致と維持を強化することで、会計年度全体でこれを達成します。

持続可能性を利用して、効率、無駄の削減、資本配分の最適化を通じてコストを削減します。例えば アポロ・グローバル・マネジメント 報告によると、炭素強度の 15% 削減を目標とするポートフォリオ企業は、4,400 万ドル以上のコスト削減と、5,200 万ドル以上のリスク関連コストの回避を実現しました。

環境および社会の課題に対処する製品とサービスを開発し、持続可能性を提供することで成長します。例えば BASF は、顧客のバリューチェーン内で持続可能性に大きく貢献する製品である「アクセラレーター」製品から241億ユーロの売上を生み出しました。

「管理」には、結果を厳密に測定し、企業の組織文化に課す可能性のある緊張を解決する持続可能性へのアプローチを設計することが含まれます。持続可能性を管理するには、曖昧さに対処する必要があります。

起業家文化はしばしば曖昧さを受け入れますが、従来の文化は曖昧さと格闘します。成功している企業は、バランスのとれた経営アプローチを見つけています。

「接続」には、持続可能性戦略を理解し、主要なビジネスおよび市民社会の利害関係者の期待に合わせることが含まれます。企業は、ステークホルダーの高い期待に関連する持続可能性のテーマで先頭に立つよう努めるべきです。企業はまた、意識を高め、ステークホルダーの同盟を築く必要があります。

プロジェクト ROI の結果は、結果を厳密に測定し、洞察を継続的な改善につなげるための基盤を提供します。たとえば、いくつかの企業はデータを使用して利益を予測し、持続可能性への取り組みによる財務 ROI が 20 ～ 33% であると報告しています。

この徹底的な調査が意味するところは明らかです。持続可能性がビジネス価値を生み出すかどうかに関する議論はほぼ決着しました。現在の優先事項は実行です。持続可能性を意図的に利用して、利益、人々、地球に大規模な価値を提供します。