可能性の芸術を実践する。

「彼はそれを試着しようとはしません。私は彼に何度も尋ねますが、彼は「後で」と言い続けます。このことについて考え続けたくない。私は彼に今すぐそうして終わらせてほしいのです」と妻は言いました。

彼女は、高校のジュニアプロムを控えている息子に、サイズの異なる 2 種類のスーツを買ってくれました。彼女は、返品できるように彼に試着してもらいたかったのです。なぜ彼は彼女と一緒に店に行かなかったのですか？彼はその提案を拒否した。なぜ私たちは彼に、プロムに着ていくものがないことに対処しなければならないと言わなかったのでしょうか?なぜなら、そのとき彼はプロムに着ていくものを何も持っていなかっただろうから。

「だから何だ」という人は、このシナリオを頭の中で演じてみてください。プロムの日がまだ来ているが、彼は着るものが何もないことに気づき、プロムには行かないと決意し、気分が落ち込み、ドアをバタンと閉めて憂鬱に陥る。

あなたが思い描いているような厳しいしつけの結果に対処する必要がない場合、理論上は別ですが、子育ては簡単ではありません。現実はあなたを和らげ、灰色を見えるようにするようです。良くも悪くも、自分が築き上げようとしているものそのものを壊したくない場合、理論は実践に至るまでに時には回り道をしなければならないことを学びます。

このダイナミックさは、可能性の芸術、つまり私たちが生活のあらゆる分野で遭遇するものについて考えるきっかけになりました。あなたに子供がいる場合、あなた、あなたの配偶者、そしてあなたの子供たちの間の性格の相互作用が可能性を決定します。私の結論は、達成できることの限界は、失敗するか、それに非常に近づくことによってのみ決定されるということです。自分が試みたことを振り返って、「ああ、うまくいかなかった」と言うでしょう。

もちろん、私たちは仕事でもこの力関係に直面します。何を達成する必要があるか、あるいは何が可能だと考えているかにもかかわらず、実際に何が可能であるかを判断するには、自分の理論をストレス テストすることによってのみ決定できます。車を押して、高速に近づくにつれて揺れ始め、震え始めるのを感じる準備ができていなければなりません。これは、あなたが可能性の限界に近づいていることを示すかなり良い兆候です。

この原則は、最近の ViVE カンファレンスでの 2 つの会話で反映され、それぞれがリーダーがこれらの制限をどのように乗り越えるかの異なる側面を示していると聞きました。

1つ目は、ノースダコタ州トリニティ・ヘルス社CIOのジョン・マクダニエル氏へのインタビューで述べたものです。 話しました Epic と Workday を同時に実装します。どちらのプロジェクトも成功したが、あまりに野心的なスケジュールにより臨床参加が限界に達していると同氏は述べた。車が震えた。

もう 1 つは、SSM Health の最高デジタル情報責任者であるサード・チョードリー氏が次のように述べたものです。 議論した 組織に参加してガバナンスのロープを学ぶプロセス。これは本質的に、彼の新しい家で可能なことを学ぶことを意味するプロセスでした。彼が発見したのは、大規模な医療システムのガバナンスが混乱しているということでした。リーダーシップには多くの層があり、CIO には外部の人々が考えがちなほど大きな権限はありません。そして、おそらくほとんどの人がそう思っているように、物事にイエスと言える人はたくさんいますが、ノーと言える人はほとんどいません。その不均衡自体が重大な問題であると彼は示唆した。これは、可能性の限界は自分自身の野心や能力によるものではないことがあるということを思い出させてくれます。それらはあなたの周囲の状況に組み込まれています。

どちらの会話も根底にある注意点は同じでした。つまり、組織に初めて参加する場合でも、大きな取り組みに深く関わっている場合でも、境界線がどこにあるのかを学ぶ必要があり、そのための唯一の方法は境界線に挑戦することです。

あなたの使命の 1 つは、組織をできるだけ早く前進させ、チームを最大限に活用し、マシンを壊さずに実行できる限界に向かって変化を推進することです。それらの限界を見つける唯一の方法は、限界に挑戦し、場合によっては、悲惨な方法ではないことを願っていますが、限界を超えていくことです。しかし、それは 1 〜 2 回のことであり、その後は移動できる最高速度を習得します。次に、限界まで引き上げますが、それを超えないようにしてください。目標は、自分自身、チーム、組織の能力を最大限に引き出すことであり、自分が常にそうであると思っていたエグゼクティブになることではありません。場合によっては、これら 2 つがまったく異なる場合もありますが、それは問題ありません。