リーダーシップが魅力的なキャリアの選択肢ではなくなった理由

ドイツはリーダーシップに問題を抱えているのでしょうか? それとも、単にリーダーの地位を魅力的なものにする方法を忘れてしまったのでしょうか?

1つ 現在のKOFA研究 「リーダーシップは空っぽですか？従業員にリーダーシップをとらせる本当の動機は何ですか？」というタイトルの記事では、管理責任のない従業員の 7 人に 1 人 (14%) だけが、現在の雇用主で「間違いなく」管理職に就くと考えています。残りの 40% は特定の条件下でのみ資格を得ることができます。

その理由は当然ですが、驚くべきことではありません。仕事量が多い (77%)、責任が大きい (75%)、そして私生活との両立が心配である (73%) です。一方、金銭的インセンティブが不十分であるとの評価はわずか 48% でした。

しかし、ワークライフバランスと給与は物語の一部にすぎません。

注目すべき点は、根本的に興味を持っている人の 85% が、より創造的な自由を望んでおり、78% がより良い開発と昇進の機会を望んでおり、71% が独自のリーダーシップ スタイルを開発する機会を望んでいることです。メッセージは明確です。従業員は責任を拒否するのではなく、自分が無力だと感じる役割を拒否します。

創造的な力としてではなく、リスクとしてのリーダーシップタスク

私たちの脳は純粋に合理的に意思決定を行うわけではなく、リスクを回避します。したがって、責任は重いが創造性の余地がほとんどない立場は、脳によって脅威として認識されます。

高い期待、不透明な責任、自主性の欠如、絶え間ない役割の衝突、これらすべてがストレスを生み出し、モチベーションを阻害します。これはまさに、多くのマネージャー候補者が日常の会社生活で経験する状況です。彼らは、業務上のギャップを埋め、自分で下した決定ではない決断について答えなければならず、実際に行動する余地をほとんど持たずに批判を受け入れるマネージャーを観察します。特に魅力的な見通しではありません。

盲点: リーダーシップに対する傷ついたイメージ

正直に言うと、ここで実際に何が起こっているのでしょうか?

熟練労働者の不足、Z 世代の期待、ワークライフ バランスについて話し合います。しかし、リーダーシップが日常生活の中で実際にどのように体験されるかについては、あまり語られません。

従業員はリーダーシップがどのように実践されているかを注意深く観察し、そこから結論を導き出します。リーダーシップが主に対立を緩和すること、戦略的決定を経営陣に説明すること、予算制限を守ること、または業務上の過負荷のバランスをとることを意味するのであれば、それはキャリアの移動としてではなく、むしろ感謝のない「サンドイッチポジション」として見えます。

問題は野心の欠如ではなく、模範が損なわれていることです。

家族の物語と権力の論理の間の中小企業

特に中小企業は「フラットな階層構造」や「家族的な文化」を重視します。しかし、戦略的決定が集中化されたままの場合、チームの有効性よりも上司への忠誠心が重視され、リーダーシップが純粋な実行に還元されると、明らかな矛盾が生じます。

外側：家族。内部: コントロール。

それはあまり魅力的ではないようです。才能のある人はそのような矛盾をすぐに察知し、参加しないことを決めることがよくあります。リーダーシップそのものに反対しているのではなく、真の創造力のないリーダーシップモデルに反対しているのです。

この現実はマネージングディレクターやCEOにとって不快なものかもしれませんが、同時に真の文化を変える機会を提供します。

雇用主のブランディングにおけるパズルの欠けているピースとしてのリーダーシップ

雇用主のブランディングでは、多くの場合、福利厚生や抽象的な目的のメッセージに焦点が当てられます。何よりも、直属のマネージャーとの日々の経験が、忠誠心、変化への意欲、推奨を形成します。

7 人に 1 人だけがリーダーシップの役割に基本的に興味がある場合、不適切に設計されたリーダーシップの地位はすべて希少なリソースの無駄になります。リーダーとしての経験がボトルネックとなり、雇用主のブランディングコミュニケーションが見せかけになる恐れがあります。

社内に経営責任を引き受けたいと思う人がほとんどいなかったり、外部から採用したマネージャーが定着しない状況を「人材市場」のせいにするのは至らない。

本当のチャンスは、企業文化、リーダーシップ開発、雇用主のブランドを一貫して一緒に考えることにあります。特に中規模企業では、経営文化を雇用主の約束に統合することが、人材の獲得とブランド力の中心的な手段となります。

リーダーシップを再び魅力的なものにするための 2 つの手段

より多くの人をリーダーシップの責任に引き付けたい場合は、役割設計、システム、証拠という 3 つの側面を考慮する必要があります。

1. 「リーダーシップ契約」を明確に定義します。

ワークロードと役割の矛盾が最大の障害である場合、役割を明確に定義することが最初の手段となります。経営者には具体的に何が期待されているのでしょうか？そして彼らは見返りに何を得るのでしょうか？

期待が曖昧なままだと不確実性が生じ、不確実性がモチベーションを損ないます。

2. リーダーシップをシステムとして理解する

文化は、壁に飾られた新しいモデルによってではなく、インセンティブ、ルーチン、結果によって変化します。優れたリーダーシップが実際にどのように実践されているかを示す、目に見えるリーダーシップ実践が非常に重要です。

これには、ボトムアップからの定期的なフィードバック プロセス、特に新任マネージャーに対する標準的なコーチングとメンタリング、さらには破壊的なリーダーシップ行動の明らかな結果が含まれます。

これにより、トレーニング時間、指導率、社内流動性、経営陣からのフィードバックから得られる重要な数値など、測定可能な証拠が作成されます。これらは社内外に確実に伝えることができます。

リーダーシップをシステムとして理解する

文化は、壁に飾られた新しいモデルによってではなく、インセンティブ、ルーチン、結果によって変化します。優れたリーダーシップが実際にどのように実践されているかを示す、目に見えるリーダーシップ実践が非常に重要です。

これには、ボトムアップからの定期的なフィードバック プロセス、特に新任マネージャーに対する標準的なコーチングとメンタリング、さらには破壊的なリーダーシップ行動の明らかな結果が含まれます。

これにより、トレーニング時間、指導率、社内流動性、経営陣からのフィードバックから得られる重要な数値など、測定可能な証拠が作成されます。これらは社内外に確実に伝えることができます。

不都合な真実

誰もがマネージャーになる必要はありません。しかし、可能性とリーダーシップを発揮する意欲の両方を備えた人材を獲得する競争では、リーダーシップを再考する企業が成功するでしょう。

従業員の 7 人中 6 人がこの役割を一般的に避けているとしても、問題は 1 つの世代にあるわけではありません。オーナー経営か専門家経営かにかかわらず、リーダーシップは企業文化と雇用主のブランディングの中心的要素として理解されなければならず、管理、統制、紛争管理に限定されたままであってはなりません。

ここで違う考え方をした人が勝ちます。マネージャーだけでなく、将来の存続可能性も考慮します。

著者について

Daniela Reeh は、Kochstrasse – Agency for Brands の共同 CEO 兼最高リレーション責任者です。彼女は企業に対し、雇用主ブランドの位置づけや戦略的なリーダーシップコミュニケーションについてアドバイスを行っています。