テクノロジーもそこにあり、インセンティブもあります。しかし、多くの中小規模のイタリア企業は、ビジネスモデルを真に変えるのに苦労しています。教授のために ニコラ・ラタンジ、 IMT School High Studies Luccaの複雑なシステムの戦略と管理の普通、問題はイノベーションへのアクセスではなく、 デジタルを会社の中心に統合できる戦略的文化の欠如。
すべての文化の最初の問題
「多くの場合、家族や職人のビジネス文化に根ざしたイタリアの中小企業は、並外れた生産能力を維持していますが、適応システムに変換するのに苦労しています（変化を解釈し、それらから学び、継続的に変換することができます、編集者のメモ）。
問題は技術だけでなく、まず第一に文化的です。テクノロジーは、採用されるべき「ツール」と見なされます。 ビジネスモデルの変革要素と生成価値。新しい戦略的リテラシーが必要です。これにより、センターに変化を読み、統合し、それを活用する能力を中心に戻します。 組織モデルと市場との関係を再生します»教授を説明します。ラタンジ。
会社のアイデンティティとデジタルを調和させます
複雑なシステムの管理において、デジタルをビジネスモデルに統合する機能は非常に重いです。 「デジタルソリューションを導入するだけでなく、それらを会社のアイデンティティと調和させる方法を知ることです – 教師を強調します。中小企業は定義上、複雑なシステムです。 フローを再考し、顧客やサプライヤーとのインターフェイスを再定義するだけでなく、内部スキルも向上させます 継続的な学習ロジックで。これは、会社の成熟度が測定される場所です。 テクノロジーに苦しむのではなく、それを自分の戦略的デザインに向ける能力において»。
生存の論理に関連する起業家文化を克服する
しかし、何が防止されますか 中小企業に、競争力のある生態系におけるデジタル化の変革の可能性を完全に把握するために？ 3つの主な要因：
- 視覚ではなく生存の論理にまだ関連している起業家文化。
- ガバナンスはしばしば集中化され、広範なイノベーションにオープンではありません。
- 戦略的レバーとしての人的資本の過小評価。
「デジタル化はそれ自体では目的ではありません。彼は資格です。ラタンジ教授を強調しています。 しかし、組織構造、意思決定モデル、重要なスキルが再考されない場合、各デジタル投資は「美容」介入のままである可能性があります。パラダイムの変更が必要であり、新しい読書と適応のスキルを構築するための過去の確実性に疑問を呈しました。 「会社」の複雑なシステムのより良い政府のために、要素間の接続容量を開発する必要があります»。
変換ツールとしての公開インセンティブ
これまでの一般的なインセンティブでさえ、実際の体系的な変化を活性化するのに十分ではないようです。 「公共のインセンティブはしばしばベニンに意図されているが断片化されており、戦術的な介入を養う傾向があります – 教師に強調されています。 中程度のタームパスで会社に同行できる方向が欠落しています。テクノロジーの購入は、しばしばaなしで資金提供されますビジネスモデルへの影響分析 またはなし 同行するトレーニング。インセンティブが生存ではなく変換ツールとして設計され、戦略的サポートパス、管理トレーニング、変革的影響の評価と統合される場合、実際の跳躍が行われます»。
リアクティブロジックから生成ロジックに切り替えます
特に不安定な経済的文脈において、オーガニックで持続可能な方法でデジタル移行に対処するには、中小企業は反応的な論理を超えなければなりません。
ラタンジーによると、 重要なのは、リアクティブロジックから生成ロジックに移行することです。 「デジタル遷移は、ツールの合計としてではなく、再設計のプロセスとして対処する必要があります」と彼は言います。 5つのレバーが必要です：
- 進化したガバナンス、 若いスキルを含め、役割間の汚染を奨励することができます。
- 継続的なトレーニング、 それは人的資本を変革の主人公にします。
- 領土を聞いて、 本当のニーズを把握し、地元の提携を構築するため。
- 持続可能な革新、 これは、効率、環境への影響、社会的結束のバランスを考慮しています。
- 戦略的ビジョン、 これは、一貫した軌跡に沿って技術的および組織的な選択を導きます。
この方法でのみ、教授にとって、この技術は変化に対する不安な反応を止め、より意識的で回復力のある仕事の不可欠な部分になります。
Annarita Caccimani
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