こんにちは、そうです イーサン ＆ ジェイソン。レベルアップへようこそ：エグゼクティブの洞察、高性能習慣、特定のキャリア成長アクションのソース。
新しいコースの発表「10億ドルの製品イノベーション」。 私は5億ドルの製品を5億ドルで構築し、さらに10個を経験しました。水平方向のクロスカット製品レッスンと、何をすべきかという製品決定の原則を学びたい場合、 サインアップしてウェイトリストに登録します （これは楽しいコースになります）。
参考までに、今後の3つのイベントがあります。
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（3月12日）大きな大胆なキャリアリスクを冒します。 イーサン＆モリー・グラハムは、人々がどのように彼らの恐怖を管理して飛躍することができるかを議論します。 RSVPはこちら。
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（3月28日）スタートアップからIPOへのリーダーシップのレッスン。 Jason＆Brian Distelburgerは、2,000人以上の人物を率いる、ブライアンが幹部を雇うときに求めているもの、そして彼の次の大きなことについて話し合います。 RSVPはこちら。
私は2005年4月11日にAmazonに参加しましたが、自分が何をしているのか分かりませんでした。
Amazonは私を募集していました 秘密のプロジェクト それについて何も言わなかった。
それでも、彼らに参加するという決定は、私が失敗したスタートアップにいたので簡単でした。彼らは私にもっとお金を提供してくれました。私が仕事に就いたとき、私は2005年にアマゾンがオンライン書店以外として知られていたので、私が書店のIT部門に参加しているのではないかと心配しました。 AWS、Kindle、およびその他のイノベーションは、後まで公開されませんでした。
「The Bookstore」での最初の日に、「Digital Media」と呼ばれるグループに参加していることがわかりました。数日後、私の副社長であるニール・ローズマンは、私には2つの可能な仕事があると私に言った。私はAmazonのオンラインビデオ製品を構築することができたか、電子書籍、音楽、ビデオの統一された摂取パイプラインを構築するインフラストラクチャチームを運営することができる。
私はそれを知っていました インフラストラクチャよりも顧客向けプロジェクトを好む、だから私はビデオプロジェクトを選びました。 来週開始した別のマネージャーがビデオの努力を約束し、代わりにインフラストラクチャチームを獲得したと感じたため、これは少し問題を引き起こしました。
これはおそらく私の最初の幸運な休憩でした。
ジェフの多くの重要な神の一つ。
しかし、当時、Amazonの販売のほぼすべては、本、音楽、VHS、DVDを代表するBMVDと呼ばれる部門から来ていました。 ジェフの本質的な論文は、本、音楽、ビデオがオンラインになったときにAmazonが準備ができていなかった場合、 彼らは困っていました。
この移行での勝利に集中するために、ジェフは彼のトップエグゼクティブの1人であるスティーブケッセルを募集しました。スティーブと彼のチームは、ジェフと一緒に製品のブレーンストーミングを開始し、スタッフを雇いました。
私はその雇用の波の一部でした。
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ジェフは、アマゾンが物理的な商品の価値サイクルの真ん中で運営され、流通と物流に焦点を当てていることに気付きました。しかし、彼はそれを信じていました デジタルの世界の価値は、サイクルの終わりに蓄積されます、どちらか コンテンツクリエーター （著者、ミュージシャン、映画製作者）または 消費者の近く （読み取り、リスニング、および表示デバイスの制御）。言い換えれば、物理的製品の世界では物流を所有することは価値がありました。 デジタルの世界でも、私たちも 所有する必要がありました コンテンツまたは消費手段。
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電子書籍とKindleでデジタルトランスフォーメーションをリードするという決定が下され、ベテランのマネージャーが音楽の努力をリードするためにAmazonに雇われました。私の製品、ビデオは3番目の優先事項でした。
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製品リーダーが雇用されていましたが、同社はまだ製品計画に落ち着いていませんでした。
私は6人の合計責任者を与えられ、そのうち3人が5月に現れる新しい大学の採用によって満たされることになることを知りました。私も1人のインターンを獲得します。幸運のストロークで、このインターンであるブライアンは、前年にアマゾンにいて、すでに内部システムを知っていました。その結果、ブライアンは私と私のチームの他のメンバーに物事がどのように機能したかを教えることになりました。
チームの構築を終えたとき、最終構成は3人の新しい大学卒業生、1人のインターン、1年の経験を持つ1人の内部チームのベテラン、2年の経験を持つ1人の雇用、1人の内部移籍が4年の経験を持つことでした。
したがって、私のチーム セブン 合計がありました 7年間の経験 それらの間。
チームを構築している間、マネージャーとリーダーシップは製品について議論しました。 Netflix DVDサービスと競合するように、後知恵でクレイジーに見えることを考えました。
しかし、長いプロセスと多くの残念なアイデアの後、私たちはレンタルと購入の両方にコンテンツを提供する基本的なデジタル映画とテレビサービスを構築することにしました。
これはやや「私も」製品でしたが、小さな差別化のために一生懸命努力しました。
これらに含まれています：
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製品決定1： オンライン映画とテレビのレンタルと販売。
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製品への影響： 他の人は同じ取引に署名することができ、この製品を区別するのが難しくなります。
ただし、2005年には高速ブロードバンドの普及率は低かったため、顧客はコンテンツを視聴する前にダウンロードする必要があります。私たちが知っているように、今日のストリーミングは広く存在しませんでした。これにより、製品の決定につながります2。
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製品決定2： コンテンツをダウンロードできないため、顧客がストリーミングできないため。
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製品への影響： 何かを見たいからそうすることができることとの間には、長い遅延（時間）があります。現時点では、競合するオプションは、BlockBusterのようなDVDレンタルストアにドライブするか、Netflixで何かを選択して、数日で郵便で入手することでした。したがって、何かを見るための数時間の受動的な準備は競争力のある選択肢でした。今日はそうではありません。
ダウンロードを許可することのもう1つの挑戦的な意味合いは、コンテンツの所有者（映画やテレビスタジオ）が著作権侵害について非常に心配していたことです。彼らは、NapsterがMP3音楽のために作成した闇市場を見て、ビデオのためにそのようなものを避けたいと思っていました。その結果、強力なデジタル権利管理（DRM）を導入する必要がありました。
スタジオには承認されたDRMシステムの短いリストがあり、そのうちの1人はMicrosoftのWindowsメディアプレーヤーに焼き付けられました。基本的に、Microsoftはお金と時間を費やして、ソリューションが安全であるとスタジオに納得させていました。これにより、私たちの手を製品の決定に導きました3。
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製品決定3： 主な形式は、Windows Media DRMで、PCSにコンテンツをダウンロードします。
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製品への影響： 私たちのコンテンツはあなたのPCに送られます。 Macはサポートされていませんでした。 2005年には、スマートテレビが出てきたばかりで、小さな浸透があったため、より良い選択肢はほとんどありませんでした。これはまた、Webサービスの作成方法のみを知っている会社としてPCベースのアプリケーションを構築する必要があることを意味しました。
これらの決定が下されて、私たちは構築を始めました。チームは6人のエンジニア、1人のマネージャー（私）、1人の製品所有者、1人のビジネス開発者、1人のプロダクトマネージャーでした。
今日、プライムビデオには何千人もの従業員がいます、 しかし、私たちは9のチームから始めました。
私たちのサイズが小さいにもかかわらず、私たちのチームはすぐにゲル化し、速く動いていました。
しかし、すべてのデジタルメディアチームは信じられないほど無駄のないもので、Kindle、音楽、ビデオはすべてレガシーAmazonリソースを共有していました。当時、私たちにとってこれらのリソースにとって最も重要なのは、次のとおりです。
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PCアプリケーションを構築するためのWindowsマシン。
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製品カタログシステム。
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Chipという名前の比較的若いUXデザイナー。
Windowsマシンを見つけることの課題は、当時、Amazonが純粋なLinuxショップだったことでした。そのため、最初の技術的なハードルの1つは、Windowsメディアサーバーを配置する場所でした。データセンターのチームには専門知識やインフラストラクチャがなく、新しいOSのパッチまたは維持を望みませんでした。
Amazonから購入できる各アイテムの背後には、カタログと呼ばれるデータベースがあります。
2005年でさえ、このカタログには含まれていました 数百万 多くの異なる属性を持つアイテムの。それは本からCD、VHSテープ、おもちゃや衣類などのさまざまな種類の製品に有機的に成長していました。
しかし、Amazonはすでに9歳で、カタログは 壊れやすいレガシーシステム。 カタログに含まれるデジタルビデオを入手することについてオーナーに話をしましたが、彼はカタログを新しいタイプのアイテムに拡張するためのリクエストのバックログがあり、彼は彼が説明したと説明しました 少なくとも1年は私たちのところに行くことができませんでした。
最後の課題はUXでした。 Kindle、音楽、ビデオのすべてのシングルUXデザイナーであるChipは、製品の優先順位、Kindle、音楽、ビデオについて説明されていました。
それで、私が自分のVPに行ってチップの時間を求めたとき、私は待たなければならないと言われました。
私たちの製品の優先順位付けが私に説明されたのはこれが初めてであり、ビデオはKindleと音楽の背後に3番目になりました。
私たちはこれらのハードルに対処しました。 ハック、技術と組織の両方、 それが推定された年を待つことなく、製品を地面から離すために、私たちは待たなければならないだろう。
来週のニュースレターでこれらのそれぞれのハックを詳細に調べますので、読むようにサブスクライブされていることを確認してください 私のチームがプライムビデオのオリジナルバージョンを「MacGyvered」し、それを起動する方法、 いくつかの大きな問題があることを認識するためだけに…
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