クラウド コントロール: CIO がアプリケーション管理で直面する困難な戦い

ジュリー・イーストマン、UCI ヘルス SVP 兼 CIO

「そのためのアプリがある」というフレーズが日常語になってから 15 年が経ちました (Apple のおかげです)。しかし、医療リーダーなら誰でも証言するように、このフレーズは今でも変わらず当てはまります。医療システムが驚異的な速度で拡大し続け、医療提供者を悩ませている無数の問題を解決するためのソリューションがさらに増えるにつれ、CIO はアプリに溢れていることに気づき始めています。

「当社は最近、買収と有機的拡大の両方を通じて大きな成長を遂げてきました」とUCIヘルスのSVP兼CIOであるジュリー・イーストマン氏は述べた。 パネル・ディスカッションそうなると、「取得した施設のシステムを引き継ぐ」ことになり、混雑した環境になる可能性があります。

UCI のようにベッドサイズを 3 倍に増やしていない組織の場合、問題の原因となる他の要因があります。「多くの場合、新しいものは革新的であるという信念があり、それがアプリケーションの拡張も促進します」と彼女は付け加えました。そしてもちろん、競争に加わるソリューションが増えるほど、管理が難しくなります。

その結果、アプリケーション管理はリーダーにとって重要な優先事項となりました。「これは私たちの仕事の大きな部分を占めています」と、トム・バーネット氏 (バプティスト・メモリアル・ヘルスケアの最高情報およびデジタル責任者) とジム・ジェイコブス氏 (メディクアントの社長兼 CEO) とともにパネルで講演したジャッキー・ライス氏 (フレデリック・ヘルスの SVP 兼 CIO) は述べました。「正式な計画が必要です。単に『この契約にもう一度サインします』というだけではだめなのです。」

ディスカッションでは、アプリケーションの無秩序な増加がなぜ起こるのか、リーダーがそれを制御するにはどのような手順を踏めばよいのか、そして最も重要なのは、そもそもアプリケーションの無秩序な増加を防ぐにはどうすればよいのか、パネリストが洞察を共有しました。

「持続不可能な」成長

トム・バーネット、バプティスト・メモリアル・ヘルスケア最高情報・デジタル責任者

バプティスト メモリアル ヘルスケアのような組織にとって、アプリケーション合理化の背後にある主な動機の 1 つは、適切に統制および管理されなければ「すぐに維持不可能になる」可能性のある無秩序な拡張を抑制することです、とバーネット氏は言います。特にリーダーが導入内容を把握していない場合は、これを実行するのはますます困難になっています。

イーストマン氏は、これは大規模システムに限った問題ではないと述べ、シャドー購入はあらゆる環境で、さまざまな理由で発生すると指摘した。その 1 つは、大手ベンダーへの信頼の欠如だ。「部門レベルで、あるいはその外部で管理されるこれらの最善のアプリケーションの一部を導入することで、独立性が認識される」と彼女は付け加えた。

ただし、各アプリには、IT チームに多大な負担をかける一連の管理、サポート、レポート作成作業が伴います。Barnett 氏によると、リーダーがプロセスの合理化やユーザー エクスペリエンスの簡素化などの合理化のメリットを享受したいのであれば、これらの要求を満たす必要があります。

イーストマン氏もこれに同意し、合理化自体はしばしば受動的な対策であるため、リーダーは真の変化を起こすためにさらに遡る必要があると警告しました。「サイクルの最初のステップは、物事がどのように環境に入ってくるかを実際に見極めることだと私は思います」と彼女は指摘しました。「人々がサードパーティのシステムやエンタープライズ アプリケーション スイートの範囲外のシステムを求めている理由を見極める必要があります」。そうすることで、組織は受動的な対応ではなく行動できるようになります。

可視性の必要性

そのための鍵は透明性を促進することだと彼女は指摘しました。「IT サービスがどこで行われているか、アプリケーションがどのように管理されているか、ガバナンス プロセスなどについて、可視性が必要です。」可視性があれば、重複購入を防ぐこともできます。これは、フレデリック ヘルスのような地域の病院にとって特に有害です。

ジャッキー・ライス、フレデリック・ヘルス、SVP 兼 CIO

「特に AI 関連の新しいツールが次々と登場しているので、さらに困難になるでしょう」とライス氏は言います。「当社は小規模な組織なので、追加購入や革新を行う場合は、コストを考慮する必要があります。既存のアプリケーションをすべて調べて、ユーザーが使用しているものと使用していないものを特定する必要があります。毎年、アプリケーション コストを 100 万ドルも追加し続けることはできません。」

ライス氏と彼女のチームにとって、それはアプリケーションの最新のインベントリを維持し、IT、ソフトウェア、またはデータに関連するすべての契約に承認を求めることを意味します。

バーネット氏も同意見で、同僚に、使用されているすべてのソフトウェアのライセンス数を調べて「その観点から適切な規模になっている」ことを確認するようアドバイスし、リーダーはユーザーがログインして特定のソフトウェアを使用している頻度を把握するようにしました。そこから、既存のソフトウェア スタックに追加するのではなく、特に「多くのことを約束する派手なユーザー インターフェイス」ではなく、リーダーは「より深く掘り下げる」必要があると同氏は述べました。「派手なフロント エンドに隠れているのは、人、プロセス、テクノロジーの問題です。私たちは、そのすべてを確実に理解する必要があります。」

ベストプラクティス

パネリストによると、その段階に到達するには、ベンダーと社内チームの両方との強固なパートナーシップが必要です。以下では、アプリケーション管理のための強固な構造を構築するためのベストプラクティスをいくつか紹介しました。

• 戦いを選択してください。 「病院の従業員が、誰にも言わず、あるいはこれらのモデルで何が起こるかを完全に理解せずに、ChatGPT のテストに駆けつけたことは想像もつきません」とジェイコブス氏は言う。インベントリを作成し、ドライバーを重ね合わせることで、CIO は「さまざまな部門と争うのではなく、下した決定の正当性を関係者に伝えることができます」。
• ビジネスと提携します。 経営者にとって、何かが必要な理由とそれが組織の前進にどのように役立つかを説明できることは重要だと彼は言う。しかしそれ以上に、データ保持ポリシーを含むサンセット プロセスを確実に理解してもらうことが重要だ。「データ保持の義務付けられた期間はさまざまです」と彼は言う。「法的な観点から、彼らがどのようなアクセスを必要としているかを知る必要があります。」
• ベンダーの計画を把握してください。 矛盾しているように思えるかもしれませんが、ベンダー選択プロセスには、ロードマップ（含まれるものと含まれないものの両方）だけでなく、オフランプに関する議論も含まれるべきです。たとえば、新しいパートナーと取引する場合、Barnett は、現在のサービスと将来のサービス、および解約条項の詳細を含むチェックリストを使用します。「通知により契約を解除できるようにしたいのですが、これにより柔軟性が失われます」と、特に急速に進化するテクノロジー カーブを考えると、同氏は説明します。「5 年後の競争環境がどうなっているかはわかりません」と同氏は付け加えます。「ですから、その柔軟性を事前に組み込むことが私たちの義務だと考えています」。
• 可能な場合は改造してください。 既存の契約については、会社のロードマップを正確に把握し、可能であればアプリケーション最適化条項を組み込むことがさらに重要になるかもしれません。「必ず起こります。経済が落ち込むと、IT の観点から方向転換し、効率化できる部分を検討する必要があります」と、彼は言います。「それを組み込むことができれば、今後 1 年、2 年、または 3 年でどの契約が終了するかのロードマップができて、それらを統合して整理整頓する機会があることが分かります。」
• 条件を理解してください。 契約に署名する前に、「契約終了条件を理解していることを確認してください」とライス氏は述べ、3 年または 5 年の契約には注意するよう呼びかけました。「私はよく『2 年はどうですか』と反論します」。特に状況が変わりつつあることを考えるとなおさらです。また、組織が契約を終了または再調整したい場合は、かなり早い段階で話し合いを始めることが不可欠だとライス氏は付け加えました。「年末はそれについて考える時期ではありません」。ジェイコブス氏もこれに同意し、主要システムからの移行は「60 日間の取り組みではありません」と付け加えました。むしろ、意識的な計画、コミュニケーション、そして必然的に生じる問題に対処するための戦略が必要です。「契約終了時に避難訓練を行うのは、良い方法ではありません」。
• 包括的になりましょう。 アプリケーション合理化に関する議論は IT を中心に展開されますが、そのプロセスは「上流」から開始する必要があり、それが経営陣の支持を得るのに役立つと Barnett 氏は言います。Eastman 氏もこれに同意し、「企業全体で共通の目標に業務パートナーを関与させることが、これに取り組む唯一の方法です」と述べています。

そして、ジェイコブス氏によると、それが鍵であり、アプリケーション管理や合理化の取り組みを先延ばしにするのではなく、取り組むことです。「これは非常に重要な話し合いです」と同氏は言います。「病院は非常に大きなプレッシャーにさらされています。これは確実にメリットがある分野です。」

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