より大きな期待に応えるための CIO の創造的な戦略

最近のヘルスシステムCIOのパネリストらによると、医療システムテクノロジーのリーダーらは、絶え間ない需要と財政的プレッシャーの下で効率的で士気の高いIT組織を運営する唯一の方法は、テクノロジーを共有の戦略的投資として扱い、バックオフィスユーティリティとしての見方から離れることだと述べている ウェビナー、「効率的で価値のある、士気の高い IT ショップを運営するための戦略」。

ディスカッションには、Emory Healthcare の暫定最高情報およびデジタル責任者、Laura Fultz 氏が集まりました。 AltaMed Health Services 社 SVP/CIO、Raymond Lowe 氏。 Shane Thielman 氏、Scripps Health コーポレート SVP、最高情報およびデジタル責任者。およびスタンフォード小児保健部門最高情報およびデジタル責任者の Tanya Townsend 氏スタンフォードのルシール・パッカード小児病院。彼らは共に、予算が厳しくなり人員配置モデルが進化するにもかかわらず、期待が高まり続ける IT 環境について説明しました。

フルツ氏によると、ユーザーの期待は決定的に変化したという。 「間違いなく、需要の増加と期待の高まりです」と彼女は指摘した。 「常に稼働し、より高速で、シームレスで、より統合され、仕事が容易になることが期待されています。」予期せぬサービス停止により臨床医が常に利用可能なシステムにいかに依存しているかが明らかになった後、この現実により Emory Healthcare は事業継続計画の強化を迫られました。

シールマン氏は、スクリップス・ヘルスでも同様の軌跡を描いた。情報システム、データ、分析への依存度は、ケアの複雑さとともに着実に高まっています。同氏は、需要を、企業全体にわたる臨床ワークフロー、運用サポート、戦略計画にテクノロジーが組み込まれている方法に直接結びつけました。

CIOにとって、需要と能力の不均衡は永遠に存在しているとタウンゼント氏は強調した。 「私のキャリアを通じて変わらないのは、需要です。どれだけ多くのリソースを持っていても、常に対応しきれないほどの需要が存在します。」変化したのは、リーダーに期待される成果のペースであり、パンデミック時代の迅速な導入により、導入スケジュールに対する社内の期待がリセットされました。

ロウ氏は、AI が機会であると同時にプレッシャーの源であると指摘しました。臨床医は、アンビエント ドキュメンテーションやその他の AI 対応ツールがワークフローを簡素化することをますます期待しており、一方で経営幹部は、収益サイクルのパフォーマンスとバックオフィスの生産性の目に見える改善を望んでいます。 AltaMed Health Services のような大規模なメディケイド プロバイダーの場合、新たな投資のたびに革新と防御という二重の義務が生じます。

予算、逆風、ROI についての会話

特にメディケイドへのエクスポージャが高い組織や支払者の構成が困難な組織では、経済的な逆風が話題の大半を占めました。ロウ氏は、資格の再決定が発効するにつれてアルタメッドは会員数の減少を予測していると述べ、これは患者のニーズが依然として高いにもかかわらず、システムに流入する資金が減少することを意味すると述べた。

「そのパラダイムの下で作業すると、それらの投資がどこにあるのかがわかります」とロウ氏は言う。 「CFO と CEO が注目しているのは、その厳しい ROI が何であるかということです。」同氏は、テクノロジーが健康情報管理の生産性を向上させ、経済的利益をもたらす例として、臨床文書作成ツールとスキャンツールを挙げましたが、これは長期にわたる明確なベンチマークに照らしてメリットを測定した場合に限られます。

シールマン氏は、スクリップスは「まったく」制約された環境で事業を行っており、大きな逆風はあるものの、テクノロジーの価値を示すチャンスでもあると述べた。同氏は、新しいシステムや AI パイロットの事業計画に関するより厳格な規律について説明し、各取り組みが定義された臨床、財務、規制、または安全性の成果に結び付けられる必要があることを強調しました。 「私たちがテクノロジーに行っている投資は、残存ベースで臨床価値やビジネス価値に還元されるのかという疑問が本当に生じます。これは専門家としての私たちにとって、行動を促す素晴らしい呼びかけだと思います。」と彼は言いました。

Townsend 氏は、これは医療分野における IT 予算編成にとって極めて重要な瞬間であると述べています。 ITをコストセンターとして扱う従来のモデルは、特に自動化やAIが人件費を削減したり、特定の部門での追加雇用を回避したりできる場合には、デジタル機能が企業を可能にする方法をもはや反映していないと彼女は述べた。 「私たちはこのテーマをめぐる変化の極めて重要な時期にあると思います。なぜなら、私たちは非常に多くの逆風にさらされており、私たちはそれを実現し、依存しているからです」とタウンゼント氏は述べた。彼女が検討しているアプローチの 1 つは、プロジェクト資金の一部を IT 予算枠だけに集中させるのではなく、利益を実現する運用分野に割り当てることです。

Emory Healthcare のフルツ氏は、最高財務情報責任者 (CFIO) の役割の創設が、テクノロジーに関する意思決定の財務上の高度化を高めるための重要なステップであると説明しました。 (healthsystemCIO を参照 インタビュー 臨床ワークフローと財務の両方を理解している外科医である CFIO は、分析チーム、ユーザー エクスペリエンス チーム、財務部門と連携して、プロジェクト開始前に ROI ケースを構築します。この共有モデリングは、節約が IT 部門に「属する」のか、それとも運用部門に「属する」のかをめぐる論争を後から回避するのに役立ち、価値を生み出すものとしての IT の見方を強化します。

能力、優先順位、透明性を調整するためのガバナンス

パネリストは、規律あるガバナンス、明確なコミュニケーション、プロアクティブなワークロード管理が 3 つの個別の演習ではなく、単一のシステムを形成することに同意しました。シールマン氏は、スクリップスのガバナンス・フォーラムについて、ビジネスリーダーとITが共同でキャパシティデータ、組織戦略、臨床業務内の変更管理の制限に基づいて優先順位を設定する場であると説明した。キャパシティの制限を具体的な数字で伝えることで、会話が逸話から離れてポートフォリオレベルの意思決定に向かうのに役立つと同氏は述べた。

タウンゼントは、運用リーダーが主要委員会の議長を務め、IT リーダーが共同議長を務めるガバナンス構造を構築しました。同氏によると、この取り決めにより、事業主はどのプロジェクトをどの順序で進めるかを決定する上で直接的な役割を担うと同時に、結果に対する共通の責任が強化されるという。彼女はまた、ニュースレター、ダッシュボード、そして間もなく、要求者がプロジェクトをリアルタイムで追跡できるようにする ServiceNow に埋め込まれたボットを通じて、より透明性の高いステータス レポートを推進しました。

Emory Healthcare では、ステークホルダーが既存の構造によって混乱していると聞き、フルツ氏はガバナンスの簡素化を進めています。現在、リクエストはまず運用リーダーが率いる臨床およびビジネスのコンセンサス グループを通過し、重複したアイデアや価値の低いアイデアは IT ビルド キューに到達する前に同僚によって拒否される可能性があります。その後、患者、臨床医、財務関係者に焦点を当てたエクスペリエンス評議会が、最初の審査を乗り越えた仕事のタイミングと優先順位を検討します。

「ブラック ボックス」としての IT に関する苦情に対処するために、フルツ氏は責任あるチームとともに、要求者に項目が評価中、保留中、進行中、展開中かを示す機能強化トラッカーを導入しました。このツールは、ビジネス リーダーを技術的な詳細に圧倒することなく、進捗状況を可視化できるように設計されています。また、彼女はチームを成長、運営、変革のグループに分割して、スタッフが特定の種類の仕事に特化できるようにしており、これにより予測、効率、スタッフのエンゲージメントが向上すると信じています。

Lowe 氏は、組織に組み込まれた運用情報チームの重要性を強調しました。そのグループの医師、看護師、薬剤師は、EHR ベンダーの今後のリリースに目を通し、新機能が運用上の優先事項とどのように一致しているかを評価します。その分析はガバナンスに関する議論の材料となり、アジェンダに戦略的計画とワークフローを合理化するための実際的な機会の両方が確実に反映されるようにします。彼は、これらの構造を月次の運用レポートとサイバーセキュリティ レポート、および広範に発行され IT SharePoint サイトに掲載される四半期の概要で補い、リーダーが何が提供され、何が進行中であるかを確認できるようにしています。

「ノー」の危機と IT の人間的な側面の管理

何をすべきではないかを決定し、その決定を説明することは、IT ショップを運営する上で最も難しい部分の 1 つである可能性がある、とパネリストたちは述べました。ガバナンスプロセスは、ビジネスリーダーがそれを理解し、自分たちに発言権があると感じた場合にのみ役に立ちます。

フルツ氏は、エモリーのモデルは、多くの「いいえ」または「今はやらない」の決定がIT部門だけではなく、ガバナンス機関の運営委員長によって下されるように設計されていると述べた。これらの役割の臨床リーダーやビジネス リーダーは、リクエストが既存のツールと重複する理由、今後の取り組みと競合する理由、またはセキュリティと技術のレビューに失敗する理由を説明できます。このピアツーピアの力関係は、IT だけから来るように見える拒否よりも重要な意味を持つことが多い、と彼女は言いました。

タウンゼント氏は、CIOとそのチームがノーと言う必要があるときにどれだけの保護を受けられるかは、組織文化によって決まると指摘した。 IT がエグゼクティブ スイートに完全に統合されている環境では、従来のプロジェクト管理の制約に抗して範囲、スケジュール、リソースを交渉するのが容易になると彼女は言いました。他の文化では、彼女は「ガバナンス」という用語さえ避け、共有所有権を強調するためにフォーラムをパートナーシップ協議会とブランド名を変更しました。彼女は、あらゆる場面でリーダーに対し、IT が提供しているものを強調し、成功を祝うことを奨励しています。なぜなら、目に見える勝利は、要求を延期しなければならないときに士気を維持するのに役立つサポートを構築できるからです。

ティールマン氏は、利害関係者のあいまいさを取り除くことの重要性を強調した。同氏は、要請が続行できない場合は、スポンサーを無期限に待たせるよりも明確な決定を下す方が良いと述べた。同時に、新しい戦略的機会が年半ばに出現することが多く、進行中の作業のバランスを再調整する必要があります。そのような場合、彼は利害関係者を集めて、既存のどの取り組みが遅れたり一時停止したりするのか、またその期間はどれくらいなのかについて話し合い、計画外の取り組みを強化した場合の結果を組織が理解できるようにします。

危機は IT に対する認識を変える可能性もあります。 Lowe 氏は、組織がケア提供において中心的なテクノロジーがどのように機能するかを突然認識する瞬間として、サイバー インシデントや大規模な機能停止を挙げました。 「良い危機を決して無駄にしたくありません」と彼は言いました。 「目の前で何かが起こって、ケアを提供できない、またはダウンタイム手順が適切に行われていないことがわかったときは、その時が懸命に行動し、迅速に行動し、要求に関して明確にすべき時です。」慎重に利用すれば、これらの瞬間をセキュリティ、回復力、人員配置に必要な投資に活かすことができます。

タウンゼント氏は、強制的な再優先順位付けの共通の例としてパンデミックに戻った。同氏によると、この期間中、医療システムは多くの戦略的プロジェクトを一時停止し、リソースを迅速な遠隔医療とサージ対応の取り組みに振り向け、平時では維持するのが難しい目的の統一を図って動いたという。 CIO にとって今の課題は、スタッフを疲弊させたり、危機が意思決定を下す唯一の方法であると感じさせたりすることなく、目標の明確さ、経営陣の支援、部門を超えたチームワークといった連携の最良の要素を維持することです。

テイク・イット・アウェイ

• デジタルイニシアチブを企業の共有投資として扱い、メリットとコストをITと運用全体に配分します。
• 運用リーダーと IT リーダーが共同で主導するガバナンス組織を構築し、優先順位を実際の容量データと一致させる
• CIO と CFIO などの財務に焦点を当てた臨床リーダーを組み合わせて、プロジェクトの開始前に ROI をモデル化する
• 簡潔なダッシュボード、機能強化トラッカー、関係者向けのセルフサービス ステータス ツールを通じて透明性を向上します。
• 中間管理者、クロストレーニング、専門チームに投資して、ワークロード管理とスタッフの士気を向上させます。
• 危機と機能停止を利用して、サイバーと回復力のニーズについて経営幹部を教育し、基本的な機能の長期サポートを確保します

パネリストは、絶え間ない需要と限られたリソースの時代であっても、IT リーダーが創造性と粘り強さを備えていれば価値を提供し続けることができるという点で同意しました。フルツ氏は「水が下り坂を流れるように、別の方法を見つけてください。私たちは必ず方法を見つけます。」と付け加えた。