Inside Health Systemsの臨床供給チェーンコラボレーション-Becker’s Hospital Review

ヘルスシステムは、正式なガバナンス構造の実装、データ駆動型の混乱の監視、統合されたコミュニケーションワークフローなど、臨床およびサプライチェーンチーム間のコラボレーションを強化するためのさまざまな戦略を採用しています。

尋ねられた10人のサプライチェーンリーダーからの回答が次のとおりです。 サプライチェーンと臨床チーム間のコラボレーションとコミュニケーションをどのように強化し、視界を改善し、混乱をより適切に管理することができますか？

注：回答は、スタイルと明快さのために軽く編集されています。

ジャネット・アブルツェーゼ。ミシガン大学健康（ANN ARBOR）のチーフサプライチェーンオフィサー： 過去数年にわたり、ヘルスケアサプライチェーンのボラティリティにより、プロセス、テクノロジー、透明性により、より革新的で勇気があるようになりました。臨床的に統合されたサプライチェーンとして、過去1年間、潜在的な混乱を積極的に監視し、臨床チームが必要なときに必要なものを持っていることを確認する方法で効率と生産性を向上させるためのいくつかのメカニズムを作成または実装しました。

最初の変更は、サプライチェーンの最初のメディカルディレクターの配置です。この役割は、ピアからピアへの協力と影響力のために非常に貴重であることが証明されています。 2つ目は、品質、金融、看護、医師、運用、持続可能性、およびサプライチェーンとともに、学際的なリーダーで構成される州全体のサプライチェーン運営委員会の設立です。このフォーラムは、供給リスクのエスカレーションと、複雑な医療システムとしてさえ、問題のある問題を微妙に解決する能力を提供する能力を可能にします。最後に、予測モデリングを提供するデータ分析は、重要なアイテムのダッシュボードが臨床チームにアクセスできるように、内部Webサイトに掲載されるまで成熟しました。

ジョー・コロンナ。 Piedmont Healthcare（アトランタ）のサプライチェーンのチーフ： 私たちの組織には臨床ガバナンス委員会があり、これらは専門分野によって組織されており、保健システムの周辺の臨床リーダーで構成されています。彼らの主な焦点は、品質、安全性、および組織とまとまりのある作業です。サプライチェーンチームは、これらの委員会を活用して、医療機器の選択に関して正しい選択をしていることを確認し、組織の品質と管理の目標と一致しています。

Jacqueline epright。エールニューヘブン（コネチカット州）の副社長兼最高サプライチェーンオフィサー： Yale New Haven Healthは、臨床価値分析チームを強化し、ほとんどのシステム安全委員会にメンバーが組み込まれています。新しい混乱と更新は、看護師と医師の指導者が出席するシステムの安全性の群れで、VA看護師によって発表および更新されます。当社のVA看護師は、看護教育者と直接協力して、代替品を獣医に導き、コミュニケーションと教育計画を開発しています。仮想会議でのサイト看護リーダーシップとのエンゲージメントは、これらのコラボレーションを信頼関係に構築しました。

メディカルディレクターのマーガレットローズ博士は、影響を受けた専門分野を迅速に特定し、重要な中小企業を迅速に特定し、医師をソリューションに関与させ、臨床リーダーシップを介してコミュニケーションを強化することにより、医師のエンドユーザーとの直接的なコミュニケーションを促進しました。私たちの最近のIV液の危機の間、彼女はコアリーダーシップのための毎週のシステム発生率管理会議をリードするためにタップされ、臨床データチームと協力して需要を予測するための改善された利用追跡を開発し、臨床グループと協力してシステム全体の努力としてイニシアチブを確立しました。

ジョージゴッドフリー。サウスフロリダ州バプテストヘルスのチーフサプライチェーンオフィサー（コーラルゲーブルズ）： 南フロリダのバプテストヘルスでは、サプライチェーンと臨床チームの間の強力なコラボレーションが、運用上の卓越性と高品質の患者ケアを確保するために不可欠であることを認識しています。可視性を向上させるために、整形外科、薬局、イメージングなどのサービスラインが主催する継続的な改善委員会などの構造化されたイニシアチブを通じて、サプライチェーンを臨床的意思決定プロセスに埋め込み、定期的に改善の機会を特定しました。また、RFP管理と価値分析に密接に協力して、製品の選択肢を臨床的ニーズと財務目標と調整し、供給キャビネットの最適化に協力して、重要なアイテムがケアのポイントで利用できるようにします。

混乱を効果的に管理するために、リアルタイムのコミュニケーションと俊敏性をサポートする堅牢で自動化されたバックオーダー管理システムも実装しました。外科部門は、製品の可用性と代替に関する毎日の更新を受け取りますが、重大な不足は自動的にフラグを立てられ、関連するリーダーに伝えられます。臨床的影響を最小限に抑えるために、リコールと製品の欠陥を管理するための包括的なプロセスを構築しました。これらのツールとワークフローは、構造化されたコラボレーションの文化と相まって、臨床操作と患者の安全の両方をサポートする、より回復力のある応答性の高いサプライチェーンを作成するのに役立ちました。

ジェイク・リムバート。 UCSF Health（San Francisco）のヘルスケアサプライチェーンのシステムディレクター： 私たちのイニシアチブはすべて、臨床医である、または少なくとも臨床医がサポートしている場合、より効率的に機能します。これには、弾力性から持続可能性、保証まで、サプライチェーンのフットプリントの範囲が含まれます。これらはすべて、臨床チームからのインスプレンな関与を必要とします。正確で実用的なデータは基本的ですが、質問は放送と情報になります。ダイアドのパートナーを持つことは、私たちのレームのデータをふるいにかけて、それがこのパズルの2番目のピースであることを確実にすることができるようにしています。多くの臨床医が競合する優先順位を持っているので、清潔で明確で、鮮明で実用的なデータと洞察が重要であり、実装から実装に移行するために重要です。

マーシー・マドックス。ミズーリ大学システム（コロンビア）の臨床サプライチェーンオペレーションのディレクター： ミズーリ大学ヘルスケア大学では、臨床チームとのコミュニケーションと協力の強力な文化を構築し、供給の混乱を効果的に管理しています。階層化されたハドルシステムやSBAR（状況、背景、評価、推奨）フレームワークなどの構造化されたツールを使用して、タイムリーな双方向コミュニケーションと共有意思決定を確保します。最前線のスタッフからベンダーパートナーまで、信頼と強力な関係は、迅速に対応し、代替案を評価し、供給の課題に直面して積極的に保つことができます。

マサイソン。スタンフォード（カリフォルニア州）のサプライチェーンサポートサービスのシニアディレクター：ヘルスケア： サプライチェーン、医師、臨床チーム間のコラボレーションとコミュニケーションを強化するためのスタンフォード医学のアプローチは、視界を改善し、混乱を防ぎ、患者ケアへの影響を防ぎ、混乱を効果的に管理するために多面的で戦略的に設計されています。 Stanfordには、ディストリビューターとサプライヤーからのデータを使用して毎月約800の混乱をトリナージュするチームと、サードパーティの監視ツールを含む、専用のサプライチェーン回復力プログラムがあります。チームは、中断の重症度、予想される期間、使用率、手元の在庫、アイテムの重要性、代替ソースが利用可能かどうかなどの要素を考慮します。毎日の標準作業は、サプライチェーン内のさまざまな分野全体に確立されており、不足の大部分が議論する必要があることを防ぎます。これは、早期の警告と洞察、創造的な調達戦略、サプライヤーパートナーシップ、事前特定された代替品、自動ワークフロー、および戦略的倉庫戦略を検出および提供するツールの投資を通じて行われます。

毎週開催されるレジリエンシーチームは、さまざまなサービスライン、感染予防、看護師の専門的実践の各病院の臨床代表で構成される学際的なグループである代替タスクフォース会議を開催します。この会議の目的は、患者のケアに影響を与える可能性のある混乱の透明なコミュニケーションを提供し、利用と予防戦略について議論し、臨床的に受け入れられる代替代替をレビューすることです。目的は、実行可能なソリューションを見つけて、できるだけ早く予防を活性化することです。臨床的に許容可能な代替品が承認されているため、これらはスタンフォードのERPシステムにロードされ、エンタープライズ全体の可視性を高め、自動化が実行できるようにするため、製品がディストリビューターから利用できない場合、システムは臨床的に承認された代替品にデフォルトで自動的になります。

継続的な改善プロセスの一環として、スタンフォードは、関連性と可用性を確保するために、システムにロードされた代替物の定期的な再レビュープロセスを実装しています。作業とプロセスは機敏で、透明で強力で頻繁なコミュニケーションを必要とし、協力の文化と患者ケアの責任を共有します。

Mary Twomey、BSN、RN。臨床価値分析担当副社長、およびRWJBarnabas Health（ニュージャージー州ウェストオレンジ）の施設運営担当副社長であるTracy Burrell Hancock：「RWJBARNABAS Healthでは、サプライチェーンはすべての臨床会議と協調団体に埋め込まれて供給の懸念に対処しています」とTwomey氏は述べています。置き換える代替製品に関する情報を詳しく説明します。さまざまな臨床分野の臨床主題の専門家で構成される当社の臨床リソース管理チームは、医師主導の統合リーダーシップグループとエンタープライズレベルの価値分析チーム会議にも参加しています。これにより、標準化とケアのバリエーションの削減により、より良い価値を促進するためのサプライチェーンの機会について議論する際に、より良いコミュニケーションが促進されます。」

「サプライチェーンのロジスティクス部門から、供給の混乱に関連するコミュニケーションとコラボレーションの管理に関してパートナーシップアプローチを採用しました」とバレルハンコック氏は言いました。 「当社の勝利戦略は、すべての看護ユニットで少なくとも1日2回ラウンドすることでした。この丸めには、各部門の管理チームとの対話が含まれています。これらの議論の中で、適切な供給の最新情報を最前線のスタッフと直接共有しています。看護ユニットの供給室には通信委員会があります。

ジェユ。 Tenet Healthcare（ダラス）のサプライチェーンオペレーションのシニアディレクター： プロセスを合理化し、レイヤーを削除し、意思決定権を明確にし、最終的に主要なオペレーターが迅速な行動をとることができるようにすることにより、コラボレーションを強化しています。同時に、私たちはサプライヤーと主要な利害関係者の両方を、より速く、より調整されたアクションを推進するために、標準化された混乱応答プレイブックでトレーニングしています。