CIO は変更管理の理論、フレームワーク、実践を理解する必要があります

[Editor’s Note: This is part 2 of 2. To read part 1, click here.]

ますます新しく素晴らしいテクノロジーが医療の提供に導入されているため、変更管理は今日の医療 IT 分野で非常に重要なテーマとなっています。 （こんにちは、人工知能です。）

Robert Slepin は変更管理についてかなりの知識を持っています。彼は、EHR の中心人物である Epic の名誉 CIO アドバイザーです。そこで彼は、全国の CIO が医療 IT 設定を変更できるよう常に支援しています。

これらの請負業者は十数社しかなく、Epic EHR システムの計画、実装、保守に深い経験を持つ人物からの戦略的アドバイスや暫定的な経営支援を必要とする Epic プロバイダーのクライアントにオンデマンドで対応しています。

全国の多くのトップ医療システムで最高情報責任者やその他の IT 部門のトップの役割を務めてきた Slepin 氏は、他の医療リーダーが EHR の運用と最適化の課題に対処できるよう支援することに喜びを感じています。そして、変化にどう対処するか、彼はそれをするためにそこにいるのです。

昨日、私たちは彼のパート1を提供しました 変更管理の包括的な調査。この重要なテーマについて彼が言わなければならなかった内容をさらにいくつか紹介します。

Q. 変更管理イニシアチブの重要な要素は何だと思いますか? CIO は何をしなければなりませんか?

A. 以下のような、考慮すべき重要な領域がいくつかあります。

社会技術的な調整。 CIO が長年にわたって語ってきた、「人材、プロセス、テクノロジー」を連携させるというマントラがあります。 IT を活用した大規模なビジネス変革は、効果を発揮するためにこれらの要素を 1 つにまとめる必要があります。話をすることと、話すことは別のことです。話を続けることは別です。

可能な限り最高の成果を達成する方法で人的要素と技術的要素を調整するには、CIO は情報とテクノロジーだけでなく、複雑で適応性のあるシステム、プログラム/プロジェクト管理、リスク管理、変更管理の理論、フレームワーク、実践にも精通している必要があります。 、それに応じてプロジェクトを変更するようにアプローチします。

証拠に基づいたアプローチを理解し、適用することで、CIO は変化を管理する能力が向上します。確立されたフレームワークを採用または適応させて複雑で大規模な変更プログラムを指揮することは、リスクを軽減し、エンゲージメントと導入を向上させるのに役立ちます。

枠組みを変える。非常に重要なコンポーネントは変更管理フレームワークです。車輪を再発明する必要はありません。選択できる「ベスト プラクティス」フレームワークは数多くあり、おそらくそのどれでも機能するでしょう。

医療組織が企業全体や IT 部門の目的で使用される標準フレームワークをすでに持っている場合は、それをすべての主要な変更イニシアチブに採用または適応させることが合理的である可能性があります。社内にアプローチが存在しない場合は、同僚やアドバイザーの指導を受けてアプローチを選択します。私の経験では、実績のあるフレームワークとツールセットは、より効率的かつ効果的な変更管理プロセスに大きく貢献します。

ベンダーの調整。 CIO は、CIO との調整に注意を払う必要があります。 優先される変更管理 ソフトウェアおよびシステム統合ベンダーの標準的なアプローチを使用したフレームワーク。私の経験では、ベンダーのアプローチを盲目的に採用したり、ベンダーの変更管理チームだけに依存したりするのは賢明ではありません。また、ベンダーの手法を拒否したり、ベンダーの変更チームをいきなり解雇したりするのも賢明ではありません。

「ベンダーの方法論の重要な要素を尊重し、取り入れながら、文化的に互換性があり、組織が変化を主導する主導権を握るような方法で、フレームワーク、プロセス、ツールを調整して適応させ、チームメンバーを変更するよう努めてください。 」

Robert Slepin 氏、Epic 名誉 CIO アドバイザー

むしろ、ベンダーの方法論の重要な要素を尊重し、組み込む一方で、文化的に適合し、組織が変化を主導する主導権を握る方法で、フレームワーク、プロセス、ツールを調整して適応させ、チームメンバーを変更するよう努めます。 。

厳格で、ベンダーの「ベスト プラクティス」方法論のみを使用すること、または組織内部の「これが常にそうしてきた」慣行にのみ従うことに固執することは、実装、関与、導入プロセス、そして最終的にはプロジェクトとビジネスの成果に対するリスクとなります。

たとえば、病院が主要な意思決定に関するブリーフィングノートの標準テンプレートとして SBAR を広く採用している場合は、病院のテンプレートを変更プロジェクト用に再利用または適応させます。消費者に、より多くの労力と時間を要する別のツールを強制しないでください。おそらく彼らにはそのようなツールを使用する余裕がありません。

チームを変更します。 CIO は、コミュニケーションおよびトレーニングのリーダーとチーム メンバーに加えて、専任の変更管理リーダー (およびプロジェクトの規模に応じて追加のチーム メンバー) を任命する必要があります。変化、コミュニケーション、トレーニング/教育は重要な機能であり、それらがうまく連携して機能する必要があり、プロジェクトに関係する他の全員とうまく機能する必要があります。

形式は機能に従うものであり、私の経験では、理想的には、変更チームは、CIO に直属する単一の社会技術変更プロジェクト/プログラム組織の中で、技術およびプロジェクト管理機能と組織的に連携する必要があります。チームを別の方法で組織することも可能ですが、この統合された組織が最適な構造です。 IT を活用した複雑な医療変革イニシアチブ、私が業界で観察したことと、数多くの病院や医療機関での私自身の経験に基づいています。

一部のコンサルタント会社やベンダー、特に他の業界にサービスを提供する企業は、変更管理を組織するための他のアプローチを推奨しています。たとえば、技術プロジェクト管理機能であるプログラム管理オフィスと、人材/組織変更管理機能である変更変革管理オフィスを分離します。

これらの構造を分離することは可能であり、ヘルスケアやその他の業界でうまく利用されていますが、私の経験では、ほとんどの大規模病院や医療システムは、人材、プロセス、テクノロジーの機能領域をシームレスに統合することを選択しています。構造的統合の利点は、調整、説明責任、および実行を簡素化、明確化、合理化できることです。

これらの機能が 1 つの大きなチームとして組織されていると、プロジェクト内で統一されたチームとして協力することが容易になりますが、技術、アプリケーションなどの制御範囲と専門化に必要な論理的なサブチームの部分にさらに分割する必要があります。 、トレーニング、統合、その他の機能分野。

Q. あなたの豊富な経験から、変更管理イニシアチブの成功例は何ですか?何をしましたか、そしてそれはどうなりましたか？

A. 成功した変更管理イニシアチブの 1 つの例は、2011 年から 2012 年にかけて行われた John C. Lincoln Health Network の複雑なビジネス、臨床、電子医療記録、テクノロジー インフラストラクチャ変革プログラムである JCL Connect です。より大きな医療システムに合併される前、JCL は、アリゾナ州フェニックスの 2 つの地域病院、レベル 1 外傷センター、医療グループで構成される独立した地域統合医療システムでした。

このような野心的な取り組み中には、当然のことながら多少の困難や傷はあったものの、JCL Connect は成功したとみなされました。幸いなことに、病院ネットワークはプログラムのビジネス目標をすべて達成し、一部を上回りました。

このプログラムは、いくつかの関連する主要なプロジェクトを統合し、実現しました。企業ネットワーク、サーバー、ストレージの最新化。外来診療の標準化。最初の 100 のメディケア共有貯蓄プランの責任あるケア組織の 1 つを立ち上げる。最後に、複雑さと労力の点で重要ですが、ほとんどの臨床モジュールと収益サイクル モジュールを含むエンタープライズ Epic 実装です。

CIO としての私の役割は、共同でビジネスの共同スポンサーを務める病院担当 SVP、外来担当 SVP、および SVP/CFO と提携して、プログラムの技術スポンサーとしての役割を果たしました。各スポンサーは、他の上級リーダーとともに、変革において極めて重要な役割を果たしました。

「品質安全チームは、ライブ後のパフォーマンスを綿密に追跡し、臨床チームと協力して、多数の重要なパフォーマンス領域にわたって大幅な改善をもたらし、治療環境と患者の安全性を改善しました。」

Robert Slepin 氏、Epic 名誉 CIO アドバイザー

私の仕事の重要な部分は、患者の質と安全を最優先に、予算内で予定通りにこの野心的な仕事を成し遂げるために適切なチームを編成することでした。幸運なことに、大学の医療システムで EHR の導入に取り組んだ経験のあるプロジェクト ディレクターや、非常に才能と有能なアプリケーション、インフラストラクチャ、統合、および運用のディレクターを含む優れた IT チームを引き継ぐことができたので、私の仕事はより簡単になりました。マネージャー、リード、スタッフ。

結果は素晴らしいものでした。プログラムの最終稼動から最初の 2 年以内に、JCL は心臓病学の優秀性により初めてトップ 100 病院の地位を獲得し、「MAP Award」を受賞した米国の 7 つの医療システムのうちの 1 つとして認められました。 「High Performance」は、収益サイクルの優秀さに対して Healthcare Financial Management Association から表彰されました。

ITとEHRの基盤 医師ネットワークの 2 倍の成長と独立した救急部門の追加をサポートしました。 JCL の IT 部門は、従業員エンゲージメントが 64% から 85% に増加するなど、多くのパフォーマンス指標が向上しました。最も重要なことは、品質安全チームがライブ後のパフォーマンスを綿密に追跡し、臨床チームと協力して、多数の重要なパフォーマンス領域にわたって大幅な改善をもたらし、治療環境と患者の安全性を向上させたことです。

JCL Connect プログラムは、いわゆる「JCL Connect」プログラムには多くの変動部分があり、プログラムの複雑さとリスクが非常に高かったため、メディケイドおよびメディケア サービス センターの有意義な使用要件をタイムリーに達成するために期間が短縮されました。 。複雑さを管理し、リスクを軽減する上で重要な成功要因となったのは、病院ネットワークのエグゼクティブ スポンサー、そして実際には経営幹部全員による非常に強力なコミットメントであり、これが私たちの成功の重要な要因の 1 つでした。

スポンサーシップも重要な成功要因でした。外来手術担当の SVP は、外来診療の標準化を監督し、推進しました。 CFO と VP の収益サイクルは、財務と収益についても同様でした。データセンターの構築、移行、およびハードウェアのリフレッシュのために IT と提携した施設担当の SVP。

広報担当SVPは、コミュニケーションリソースと戦略的ガイダンスを提供しました。品質副社長は臨床変更管理を主導する密接なパートナーであり、CMO/CMIO は医師変更管理を主導するトーチを担っていました。組織内のすべての上級幹部の 100% のコミットメント、情熱、献身、そして実践的な役割が、変化を導く上で極めて重要でした。

トップエグゼクティブのスポンサーシップの重要性を過小評価することはできませんが、組織全体のあらゆるレベルでのリーダーシップが当社の成功のもう 1 つの重要な要素でした。 JCL には、他の機関での経験を持つ優れた EHR プロジェクト ディレクターがいた。彼女の貢献は計り知れず、他の有能な IT ディレクター、マネージャー、チーム リーダーの強力なサポートとリーダーシップも同様でした。また、最初から最後までパートタイムでプロジェクトに参加することを志願した多数の擁護者や対象分野の専門家からもリーダーシップが発揮されました。

彼らは、数十の作業グループ、数百の設計セッションと準備活動を主導し、参加し、数え切れないほどの時間と豊富なエネルギーを注ぎ、大きな熱意をもたらし、途中で何千もの意思決定を行いました。

EHR の最適化に関する Epic 名誉 CIO アドバイザー Robert Slepin への詳細なインタビューを読むには、 ここをクリック。