イノベーションには失敗の利点を理解する必要がある

トッド・ポンスキー医師、最高イノベーション責任者、シンシナティ小児外科教授

シンシナティ小児病院は、合併症に関するカンファレンスをイノベーションのパイプラインに変え、すべての病院がすでに実行しているプロセスに 1 つのステップを追加することで、数カ月以内に 6 件の暫定特許を生成しました。つまり、何が問題だったのかを検討した後、どのような解決策があればそれを防止できたのかを尋ねます。

シンシナティ小児病院の最高イノベーション責任者であり外科教授であるトッド・ポンスキー医師は、罹患率、死亡率、イノベーション (M&M&I) と呼ばれる取り組みを立ち上げました。このプログラムは、臨床医が有害事象や合併症を検討する標準的な M&M カンファレンスを取り入れ、新たな解決策の探索を重ねていきます。 「私たちは、これらの複雑なカンファレンスを、満たされていないニーズへの出発点として利用したかったのです」とポンスキー氏は語った。チームがギャップを特定すると、まず解決策がすでに存在するかどうかを判断します。そうすれば、病院はそれを採用します。そうでない場合、コンセプトは評価と商品化の可能性のために外部パートナーの協議会に送られます。

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M&M&I プログラムは、病院のイノベーション機能の大規模な見直しの一環です。ポンスキーが着任したとき、同事務所は従来の技術移転、つまり研究を進めてそれを商品化することに専念していました。彼は作戦をいくつかの新しい部隊に拡大した。最前線のイノベーションは、臨床医とスタッフをアイデアのプロセスに参加させます。 Health Service Ventures は、薬局、病理学、滅菌処理といった病院の日常業務を調査し、他の病院や資本パートナーとのパートナーシップを通じて営利企業に拡大できる最適化の機会を模索しています。アウトサイドイン モデルは、協力の機会を求める企業に扉を開き、利点を共有できる共同事業の可能性を生み出します。

アイデアのある場所へ行く

最前線のスタッフを雇用することは、仕事の中で最も難しい部分です。臨床医はワークフローの問題がどこにあるのかを知っていますが、イノベーションの取り組みに参加するための時間、帯域幅、組織的なインセンティブが不足しています。ポンスキー氏のチームは、同氏が「アクティブな組み込み追求」と呼ぶものを採用した。つまり、既存の会議や臨床活動中に座り込み、アイデアをリアルタイムで捉え、それを前進させることに責任を持ち、臨床医が患者のケアから何時間も無駄にしないようにするためだ。このアプローチは看護師よりも医師の支持を集めており、チームはそのギャップを埋めるために積極的に取り組んでいる。最高看護責任者のバーブ・トファニー氏（MSN、RN）は重要な協力者であり、看護実践者で研究者であるアビー・ヘス氏は看護革新の取り組みを主導しています。

学術医学全体のインセンティブ構造により、さらなる摩擦が生じる場合があります。イノベーションへの取り組みは、教授職を目指す教員の昇進基準にはカウントされません。看護フロアの意欲的なイノベーターには依然として対応が必要であり、同僚がその仕事量を吸収します。この組織は、スタッフに関与する具体的な理由を与えるために、調整されたインセンティブ モデルを模索しています。金銭的報酬、学業上の信用、またはその他の職業上の利益がすべて影響を与える可能性があります。経済性も重要です。背後に経済エンジンがなければ、その品質に関係なく解決策が失速するため、チームは、存続可能な市場で広く感じられている問題に対処するアイデアを優先します。

Vibe コーディングとソリューションへの迅速な道

ポンスキーが特にエネルギーを注いだ開発は、バイブコーディングです。プログラミングの経験がなくても AI チャットボットを使用して機能的なアプリケーションを構築すると、問題の特定から実用的な解決策までのタイムラインが崩壊します。医療機器のイノベーションには、プロトタイピング、テスト、FDA の承認が必要です。そのプロセスには何年もかかり、多額の資本がかかります。ただし、臨床上の問題の多くは、コーディング経験のない臨床医でも数時間で構築できるデジタル ソリューションに適しています。 「文字通りチャットボットに行って、『この問題を解決するアプリを作って』と言えば、その日の終わりには完成します」とポンスキー氏は言う。彼はすでにこの方法で約 10 個の個人用ツールを構築しています。ファイルの整理、プレゼンテーションの作成、かつては IT サポートが必要だった、またはまったく対処されなかった日常の小さな煩わしさの解決などです。イノベーション チームは現在、シンシナティ児童センターの IT 部門と協力して、従業員が自分のワークフローの課題に対するソリューションを作成できる全社規模のバイブ コーディング機能を検討しています。

さらに大きな問題は、大規模な導入です。ポンスキーはワークショップを開催し、毎日のビデオを公開し、ニュースレターを送信してこれらのツールを組織全体に広めています。結果は謙虚なものでした。ほとんどの従業員は AI 開発のペースに圧倒されており、これらのツールに惹かれる生来のイノベーターは従業員のほんの一部にすぎません。ポンスキー氏は、露出と早期の勝利が時間の経過とともにその割合を拡大すると信じています。これらのツールで問題を解決できることがわかると、人々の考え方は変わり始めます。彼は、理想的なイノベーターとは「粘土的な考え方」を持った人、つまり世界を形にできるものとして捉え、本能的に非効率を見つけるように調整されている人であると説明しています。ワークフローの問題を直接把握できる最前線の人材を見つけることは、黄金の組み合わせです。

すべてをうまく機能させるカバー

どの病院の CEO もイノベーションをサポートすると主張します。本当の試練は、取り組みが失敗したときに起こります。シンシナティ・チルドレンズの CEO、スティーブ・デイビス医学博士と最高戦略責任者のオリバー・ラインは、明確な期待を設定しました。失敗の欠如は野心の欠如を示すため、彼らは失敗を望んでいます。 「上から安全だと言われれば、ノーは消えます」とポンスキー氏は言う。このトップレベルのカバーにより、イノベーション チームは限界を超え、間違いを犯し、懐疑的な関係者を会話に参加させることができます。それがなければ、恐怖が組織の惰性を引き起こします。委員会は際限なく計画を立て、反対意見は蓄積され、有望なアイデアは絶え間ない見直しの中で消え去ります。

部門を超えたコラボレーションがこの文化を強化します。イノベーション オフィスと IT チームは定期的に会合し、パートナーとして活動します。新しいテクノロジーやソリューションはすべて、病院のサイバーセキュリティ チームの審査を受けます。イノベーション チームは、プロセス関連の改善に関してアンダーソン センターと呼ばれる内部グループとも連携し、ワークフローの再設計を通じて最も適切に対処されたアイデアが適切にルーティングされるようにしています。この組織の CEO は、「どうすればよいでしょうか?」という指針となる質問を組織全体に浸透させました。このフレーズは可能性への方向性を示しており、チームが部門を超えて対話する方法に浸透しています。

テイク・イット・アウェイ

• 既存のM&Mおよび合併症カンファレンスにイノベーションコンポーネントを追加して、有害事象のレビューを新しい解決策のパイプラインに変える
• スタッフが来るのを待つのではなく、最前線に行きましょう。既存の臨床ワークフローと会議にイノベーションの追求を組み込む
• 長期にわたる医療機器開発サイクルを回避する、低コストで迅速なデジタル ソリューションへのパスとしてのバイブ コーディングを検討します。
• イノベーションへの参加が昇進、報酬、その他の専門的な昇進にカウントされるようにインセンティブ構造を調整する
• 失敗を常態化し、反射的に反対する文化を抑制する目に見えるリーダーシップのカバーを確保する
• IT およびサイバーセキュリティとのパートナーシップ モデルを初日から確立し、イノベーションへの取り組みにガードレールを組み込む

ヘルスケア業界のイノベーションリーダーへの最善のアドバイスを求められたとき、ポンスキー氏はアダム・グラントの概念「自信に満ちた謙虚さ」を挙げた。 「何をすべきかを知る必要はありませんが、それを知っている人が必ず見つかると確信する必要があります。」