医師と看護師の共同創設者が 6 桁の高級スクラブ ブランドを構築

アンソニー・ガインズ博士はシアトルを拠点とする救急医学の医師であり、 ソレヤ スクラブ10以上の救急科で働いてきました。設定はさまざまでしたが、彼は 1 つの明らかな一貫性があることに気づきました。それは、誰もがスクラブを着ているにもかかわらず、誰もスクラブに興奮しているようには見えませんでした。全国的に数十のスクラブブランドがひしめく市場にもかかわらず、満たされていないニーズがあると彼は考えました。 「これらのブランドはすべて、ベッドシーツからスクラブを作っていました」と彼は思い出します。 「何か違うことはできないだろうかと考えました。」

この初期の時点では、Guynes は TAM の正式な概念を知りませんでした。 対応可能な市場全体、 利用可能な市場を 100% 獲得した場合に企業が生み出す可能性のある総収益。しかし、彼はスクラブが数十億ドル規模の市場であること、そして次のことを理解していました。 労働力の9%が医療従事者。 「そのうちの17パーセントが自分のスクラブを購入しています」と彼は私に言いました。ガインズ氏は「市場と問題」の両方を発見した。

彼は 2024 年 4 月に Soleya Scrubs を立ち上げ、以来約 2,000 件の注文を出荷し、リピート購入率は 40% です。 1 年で年間収益は 25 万ドルに達し、来年には 100 万ドルに達すると予測されています。

会話の中で、私たちは彼がどのようにして単純な観察を 6 桁のビジネスに変えたのか、そして他の医療専門家が彼のアプローチから何を学ぶことができるのかを紐解きました。

共同創設者チームの選択

ガインズ氏は、自分の初期の頃を振り返ったとき、スクラブを高めるというビジョンを共有するパートナー、つまり別の医師を選んだと私に語った。チームを組んだ後、彼らは会社の最初のグループである Dolphin Scrubs を設立しました。 「みんなに愛される名前にしたかった」名前にはある程度の感情が込められていましたが、この 2 人の友人の組み合わせは戦略的というよりも便利なものでした。ビジネスが成長するにつれて、Guynes 氏は、アイデアを開発し、サプライヤーに連絡し、つながりを作るなど、ほとんどの仕組みを自分が担当していることに気づきました。二人は別れを誠心誠意決定し、ガインズ氏は引き続きCEOを務めた。

あ 共同創設者の分割は珍しいことではないそしておそらく、すべての新興企業が妥当な結果として予想する必要がある道です。ノーム・ワッサーマンの著書でよく引用される統計 「創業者のジレンマ」 スタートアップの 65% は共同創業者やチームの対立や不一致が原因で失敗すると述べています。リーダーシップ間の自然な進化は課題ではあるが、ガインズ氏は、この緊張関係を早期に認識したほうが良いと述べています。 「うまくいっていないとわかったら、リーダーシップを変えることを恐れないでください。」その初期段階で、彼らはそれぞれ 20,000 ドルを投資していました。彼は「大富豪になる前にそれを理解できた」と喜んだ。

幸いなことに、おそらくあまり一般的ではありませんが、ガインズ氏は最初の共同創設者を今でも友人と考えており、コミュニケーションを続けています。同氏は、この決断が各個人にとっても会社にとっても最善だったと信じているが、「それでも損失を感じた」とも付け加えた。

Guynes 氏は、「一人でモチベーションを維持するのは難しい」と感じているため、前進し、別の共同創設者を求めました。この頃、布地や織物に精通した看護師の妻ベス・ガインズは、10 年間離れていた職場に再就職していた。複数のブランドのスクラブを注文し、すべて返品した後、彼女は「10 年間スクラブが改善されていない」ことに気づきました。

彼女はアスレジャー服に精通していましたが、「なぜそれを着て仕事にいけないのですか?」と尋ねました。偶然にも、アンソニーの最初の共同創設者が退職するときに、ベスはビジョンを見て最初の共同創設者を買収し、チームに移行しました。

彼らは、数十億ドル規模の企業がアスレジャーを製造しているのを見て、「この生地をスクラブに変えられない理由はないのだろうか?」と考えました。アンソニーがシェアしてくれました。

製品の構築

アンソニーはアスレジャー ショーツのサンプルを手に、テクニカル ファブリックの展示会に行きました。彼は専門家に、「この正確な生地はどこで作られるのでしょうか？」と尋ねました。

「生地自体は独自のものではありませんでした」とアンソニーは言います。コモンローの下では、スクラブ会社は単一の企業によって所有されていないため、アスレジャー ブランドで使用されているのと同じ生地をスクラブ会社に使用することができました。

メーカーを見つけた後、アンソニーとベスは、生産、流通、ブランディング、マーケティングに時間を費やしました。その過程で、彼らはいくつかの重要な教訓を学びました。

「ブランドに焦点を当てるのが早すぎました。製品の初期プロトタイプに焦点を当てた方が良かったでしょう。」アンソニーにとって、ブランドは顧客に価値をもたらすまでは何の意味もありません。彼は、企業のアイデアに焦点を当て、次に製品のプロトタイプを作成し、製品を手にしてブランドを検討できるようにアドバイスします。

彼はまた、非常に早い段階で自分のネットワークを利用したことも共有しました。彼は自分の知人を徹底的に検討し、構築を手伝ってくれたり、相談したりしてくれる人を見つけました。 「ベスの妹の大学のルームメイトが最初のデザインをしてくれました」とアンソニーは語った。

最初のプロトタイプを開発した後、彼は友人や同僚と協力してフィードバックを得ました。 「そこから繰り返しました。」彼は付け加えた。

ソレヤの使命と未来

「医療従事者は、他人の健康のために人生を捧げます」とベスは語ります。 「自分自身を大切にすることは忘れがちです。しかし、快適さは贅沢ではありません。」しかし、彼女は顧客ベースに「快適さは贅沢品ではない」と思い出させます。ベスとアンソニーは、セルフケアが患者ケアと同じくらい重要なバージョンのヘルスケアを構築したいと考えています。

創業者のための 3 つのビジネス レッスン

あなたの不満はデータです。
すべての改善は、日常の世界で何がうまくいっていないのかに気づくことから始まります。医師はすでにこれを本能的に行っており、その意識をイノベーションに向けています。

共同創設者は慎重に選んでください。
熱意と友情を共有するだけでは十分ではない。労働倫理、目標、貢献について早い段階で調整します。チームが機能していない場合、会社の価値が 200 万ドルのときよりも、2 万ドルしかないときのほうが、リーダーシップの方向転換が容易であることを思い出してください。

TAM は重要ですが、最初はそうではありません。
対応可能な市場全体を理解すると、製品の将来性がわかり、規模を拡大するのに役立ちますが、最初のステップは、1 つの製品を作成できることを証明することです 人々は愛する。そうすれば、どれくらい大きくなるかを測定できます。