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2025-09-08 01:36:00
すべてのテクノロジーリーダーは最終的に馴染みのあるジレンマに遭遇します。 インキュベーションはどこに住むべきですか？ すでに大規模な顧客にサービスを提供するコア製品チーム内で育てるべきですか、それとも独自のチャーターと操作リズムを持つ専用グループで個別にインキュベートする必要がありますか？
二人ともこの課題に取り組んでいます。これは、HPEでの一流のハイブリッドクラウドインキュベーション、Visaのもう1つの主要な地域ソリューションチームです。私たちが何度も何度も見たのは、普遍的な答えがないということです。正しいアプローチは、イノベーションの種類、会社の成熟度、および組織のコミットメントのレベルに依存します
コアチーム内のイノベーション
イノベーションが進化的である場合（新製品の機能、増分機能、または隣接する製品）は、通常、製品チームに留まることができます。チームは顧客に近づき、コードベースに精通しており、直接フィードバックループを持ち、既存の市場投入構造や運用構造に新しい作業を合わせることができます。
課題はリソースです。経営陣は、収益の影響を強く保証することなく、製品エンジニアリングチームの拡大を承認することはめったにありません。これにより、製品マネージャーはそれを安全にプレイするように圧力をかけ、大胆な賭けよりも既存の顧客に漸進的な改善を支持します。その結果、コア内からの革新はしばしば制約されます。
別々のインキュベーションチームのイノベーション
イノベーションが破壊的である場合 – 既存のビジネスモデル、ハイテクスタック、または顧客エンゲージメントモデルに挑戦する場合、別のインキュベーションチームには明確な利点があります。これは、イノベーションが複数の製品またはサービスに及ぶ場合にも当てはまります。これらのチームは、レガシーの制約から解放され、より速く動くことができ、実験のための安全なスペースを作成できます。
しかし、リスクがあります。最大のものは、顧客の手にイノベーションを得ることです。コア製品チームは、独立したグループから「フェンスの上に投げられた」コードやビジネスプランを採用することはめったにありません。通常、経営陣は3つのオプションに直面しています。
- 真新しいコアチームに資金を提供し、構築します。
- 既存のコアチームのリソースを追加するか、ターゲットを緩和します。
- イノベーションチームを製品チームに変換します。
実際には、ほとんどの企業はオプション3を選択します。多くの場合、最悪の結果です。イノベーションチームは一度しか変換できません。その後、組織はインキュベーション能力を失いました。さらに、イノベーターと製品オペレーターは異なるスキルセットを持っている傾向があるため、しばしば消耗が続きます。
もう1つの大きなリスクは測定です。すべてのインキュベーションの努力が顧客向けの製品になると予想される場合、それはイノベーションではなく、製品開発です。真のイノベーションにはリスクが含まれます。いくつかのプロジェクトは、実行不良のために失敗する可能性がありますが、テクノロジーが成熟していないため、ビジネスモデルが整列されているか、顧客の需要がありません。リーダーシップがこれらの結果を学習ではなく失敗として扱う場合、イノベーションチームはすぐに士気を失うか、閉鎖されます。
いつ選択するか
- 組み込みチーム： 既存の製品を拡張したり、既知の顧客の問題点に対処したり、隣接する機会を追求したりするのに最適です。
- 別々のインキュベーションチーム： 既存のモデルに挑戦したり、新しいテクノロジースタックを必要としたり、成功するために文化的な自由を必要としたりするイニシアチブに最適です。
別々のチームは2つの方法で動作できます。
- 1回限りのイノベーションチーム： 特定の技術用に形成されます。成功した場合、彼らは製品開発に移行し、最終的にメンテナンスします。そうでない場合、学習は文書化され、チームは解散します。
- 再発イノベーションチーム： プロジェクトの後にプロジェクトに取り組むスタンディングチーム。彼らは、概念の証明とビジネス計画を開発し、成功を引き渡し、先に進む前に学習を文書化します。
ケーススタディ：ビザ
Visaでは、イノベーションセンターが地域ソリューション（RS）チームに変換され、グローバルロードマップで見落とされることが多い地元の市場のニーズに対応しました。世界的な優先事項は高ロイ市場に焦点を当てていましたが、長期的な成長は、地域の規制や文化的好みのためにデジタルの支払いが異なって進化した地域に依存していました（例えば、中国のQRコード、インドのUPI）。
最大の課題は信頼でした。グローバルチームは断片化を恐れ、地域は無視されることを心配していました。このギャップを埋めるために、RSは明確な原則で動作しました。地域は優先順位を設定し、グローバルチームには可視性があり、 「拒否の第一の権利」、およびコアアーキテクトは、アラインメントとスムーズな移行を確保するために早期に従事しました。プロジェクトは、迅速なプロトタイプ、顧客パイロット、およびアルファ段階を超えた後のグローバル基準への順守を備えた「Fail Fast」アプローチに従いました。
信頼は透明性を通じて強化されました。隔週の最新情報、毎月の1対1の1人、およびチーム全体の貢献を認識した幅広いレポート。 1年以内に、複数の地域ソリューションが商業化に移行し、そうでなければ優先されなかったいくつかの強化が提供されました。時間が経つにつれて、世界のリーダーはRSの取り組みを自分のチームの延長と見なし始めました。
注：このアカウントは、Visaの地域ソリューションをリードしながら、私たちの経験を反映しています。それ以来、大きな変化が起こっている可能性があります。
ケーススタディ：HPEハイブリッドクラウドインキュベーション（HCI）チーム
HPE HCIチームは、再発モデルを使用して、数十の調査を実施しました。それぞれが3つの成功のいずれかをもたらしました。製品チームへの転送、内部サービスまたはテクノロジーの作成、または後に製品を形作った学習の生成です。
これにより、すべてのプロジェクトの適切な閉鎖が確保されました。最も商業的に成功した努力は、直接的なエグゼクティブスポンサーシップを備えた努力であり、コアビジネスへの継続性とよりスムーズな統合の両方を提供しました。
インキュベーションを機能させるためのキー
別々のチームを追求する組織の場合、成功は明確な期待と要件を設定することに依存します。
- 明確な委任状と成功措置： 四半期のKPIではなく、説明責任のある結果。
- バランスの取れたタレントミックス： 経験豊富なオペレーターと組み合わせた起業家のビルダー。
- 時間箱の滑走路： 定義されたポイントで探索する自由は、検証、ピボット、または停止します。
- 安全性の文化： プロジェクトが顧客に届かない場合でも、学習は評価されます。
- エグゼクティブスポンサーシップ： 生存する予算サイクルにとって重要です。
- コアへの橋： 共有標準、再利用可能なツール、および最終的な採用の確保。
閉じた考え
イノベーションは組織チャートに関するものではありません。それは意図についてです。重要なのは、あなたが作っている賭けの種類と、それらの賭けに成功するための最高のチャンスを与える組織モデルの明確さです。
私たちの経験では、リーダーがインセンティブを調整し、養子縁組への経路を作成し、長いゲームに焦点を合わせるかどうかに応じて、埋め込まれたモデルと個別のモデルの両方が機能する可能性があり、両方とも失敗する可能性があります。
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