ITキャパシティマネジメントの芸術をマスターする

ヘルスシステムは、チームが提供できるよりも多くのIT要求を採用していますが、サイバーリスク、相互運用性、AIは新しい作業層を追加しています。最近のHealthSystemCioで ウェビナー、Dana-Farber Cancer Instituteのリーダー、Reid Health and Deborah Heart＆Lung Centerのリーダーは、組織文化に合った透明な優先順位付け、組み込みアナリスト、ガバナンスでその急増をどのように満たしているかを詳述しました。

腫瘍学の専門家であるDana-Farber Cancer Instituteの場合、根本原因は構造的です。 Dana-Farber Cancer Instituteの情報サービスのCIO/VPであるNaomi Rapoza Lenaneは、次のように述べています。がんセンターでは、すべての疾患プログラム、看護ユニット、および管理部門が、ビルド、統合、サポートに翻訳したいアイデアをもたらします。これらのソリューションが公開されると、次のリクエストの波と競合する恒久的なメンテナンス負担（パッチ、アップグレード、再訓練）に追加されます。 「1日にはそれほど多くの時間しかありませんが、予算はそれほど多くありません。仕事をするための肉体的な人だけです」とレナネは言いました。

インディアナ州とオハイオ州で約400,000人の住民にサービスを提供する274床の地域組織であるReid Healthでは、ED、看護、医師の指導者から頻繁に同時に到着します。 Reid Healthのチーフデジタル＆インフォメーションオフィサーであるMuhammad Siddiquiは、チームにすべての決定を最前線の価値に固定するよう警告しました。

小規模な専門病院は同じ圧力を感じています。元CIO、デボラハート＆ラングセンターのリッチテンプルは、必見のリストがスタッフの名簿よりも速く拡大していると言いました。 「私たちは本当に少ないことでもっと多くのことをしています」とテンプルは言いました。サイバーセキュリティとAIプロジェクトは現在、臨床アップグレードとともにテーブルステークスであると述べました。

人々が見ることができる優先順位付け

パネリストは、唯一の持続可能な対応は、利害関係者が理解できる優先順位付け慣行であり、リーダーが短期的な圧力がかかると擁護することを主張しました。

Reid Healthは、すべての需要を4つのストリームに分類します。規制とコンプライアンス。リスク軽減;運用メンテナンス;および戦略的およびイノベーションイニシアチブ。このモデルは、即座にトレードオフを見えるようにします。 「メンテナンス – ライトを維持する – 容量の60％から70％の容疑者」とシディキは言いました。彼は、分類法と「ITオフィスアワー」とペアになり、部門のリーダーが非公式に必要としています。多くの要求は、ネットニュービルドではなく、ギャップをトレーニングすることであることが判明しました。目標は、「いいえ」の部門ではなく、実際の制約の中で「可能な芸術」を明確にすることです。 「私たちは反侵害ではありません。私たちは反散乱です」とシディキは言いました。

Lenaneは同様のレンズを使用しますが、顧客のコンテキストで会話を再構成します。エンタープライズのトップ10リストをモノリシックで発表する代わりに、彼女のチームはユーザー固有のガントビュー（祖先、薬局、金融）を構築し、ITプロジェクトと運用作業の両方をマッピングします。そのシフトにより、変更管理のリアリズムが可能になり、臨床能力を支持する非生産的な議論が人員がいます。また、ベンダーのタイムラインがバラ色に聞こえる場合、右サイズの期待にも役立ちます。 Dana-Farberは、すべてのプロジェクトと主要なサポートカテゴリに対して時間を捉えており、何年もの間そうしています。 「実際に、プロジェクトのタイプには数百または数千時間かかると言うことができます」とレナネは言いました。インターフェイスチームなどの専門的なグループが過剰にサブスクライブされている場合、歴史的およびリソース割り当てデータに、リーダーが重要な唯一の質問に答えることができます。

デボラハート＆ラングセンターでは、テンプルは、締め切りが滑るとき、信託資本が最も信頼できる通貨であると述べました。彼は、CIOが「はい」の推定で開くことを奨励し、制約が介入したときに数学を示します。時間の経過とともに実践されたそのパターンは、信頼性をそのままに保ち、ガバナンスの会話を敵対的にしません。 「これは、ほとんどすべてのプロジェクトの触媒とファシリテーターです」と彼は言いました。 「私はそれがノーの部門になりたくありません。私たちはイエスの部門になりたいのですが…」

文化に合ったガバナンス

リーダーは、地元の文化を考慮せずに、コピーパスティングガバナンスプレイブックに対して警告しました。

Dana-Farberは、設計による単一の「ITガバナンス委員会」を実行しません。代わりに、意思決定は、既存の機関プロセス、特に資本予算サイクルを通じて、ビジネスと臨床リーダーが資金提供を決定する場所を介して流れ、スタッフがアジェンダ、チームサイト、予算追跡をサポートするスタッフがいます。ガバナンスは、緑の光の首都だけではない、とレナンは付け加えた。ライセンス、メンテナンス、トレーニング、場合によってはまったく新しいスタッフの役割について、それぞれの「はい」と下流の営業金をペアリングする必要があります。それがなければ、今日の投資は明日のバックログになります。

Reid Healthは、結果とともに生きる人々との意思決定を席巻します。臨床医の議長叙事詩ガバナンス。財務およびオペレーションのリーダーは、新しいERPのガバナンスを議長します。 Siddiquiは、質問セットは「私たちはそれを構築できますか？」から進化する必要があると言いました。 「患者のケアを変えるか、看護師と医師の摩擦を減らすのでしょうか？」危機または段階的な変化（Covid中のテレヘルスの急速な昇格を考えている）では、フレームワークが屈する必要があります。明確なエスカレーションパスとルールを「曲げる」ためのルールは、俊敏性が政治に委ねられないようにします。

寺院は官僚主義のない説明責任を支持した。ガバナンスは、優先順位付けを透明にし、誰がショットを呼び出すかを定義し、ステータスレポートを必要とする必要があります。ただし、執行チームをチェックリストや署名に埋めるべきではありません。 「ガバナンスは重要ですが、押しつぶすべきではありません」と彼は言いました。

それをビジネスに埋め込む

3人のリーダー全員が、アナリストを臨床医とオペレーターに近づけました。その近接性は、リクエストになる前に潜在的な問題を表面化し、サポートすることは、スタッフがビルドが変わる人間のワークフローを理解していることです。

Lenaneのチームは、サービスラインミーティングに参加し、毎日の「テクノロジートーク」の色を認識していないかもしれない部門のリーダーとロードマップを共同作成します。そのアプローチは、信頼を促進し、プロジェクトを沈黙させた遅延から救助すると彼女は言った。 「あなたの文脈ではなく、彼らの文脈で需要を提示します」と彼女は言いました。言語シフトはタイミングにまで及びます。「タイミングに焦点を当てています」とレナネは言いました。 「それは「ノー」ではありません。それは「いつ」です。」

Siddiquiは、Reid Healthの「Epic Refuel」プログラム中に同様の埋め込みについて説明しました。アジャイルケーデンスで走るビジネス利害関係者は、スクラムリーダーとして運転席に座って、各スプリントのバックログを固定能力で選択しました。測定された結果 – ユーザーの習熟度と「ゴールドスター」の利益を改善し、勢いを増し、逆説的に、より多くの需要を促進しました。アンチドートは、毎月共有されるオープンキャパシティダッシュボードであり、計画されたプロジェクト、計画外のインシデント、メンテナンス、専門能力開発がどのように時間をかけているかを示しています。

テンプルは、特に小規模な設定では、正式なダッシュボードを対面式の透明性によって補完できると主張しました。部門がベンダーが8週間のタイムラインを約束したと主張すると、CIOは歴史を引き上げたり、典型的な落とし穴を語ったりすることができます。リーダーシップが優先順位を変更する必要がある場合、CIOはすでにオプションとトレードオフをレイアウトしているため、グループは下流の影響を理解しています。

トリオはまた、スコーピングパイロットの魅力的で不可欠な作業を強調しました。リーダーは、潜在的な生産支出だけでなく、パイロット自体（時間、統合努力、トレーニング、バックアウトプラン）の予算を立てる必要があります。彼らはまた、成功したパイロットに続く運用コストに資金を提供することを主張する必要があります。

それを奪ってください

• 摂取量（コンプライアンス、リスク、メンテナンス、戦略/革新）で摂取量を分類し、新しいリクエストを議論する前に各リーダーに容量を消費する方法をリーダーに示します。
• ITと運用プロジェクトを組み合わせて現実的にペースを合わせるユーザー中心のロードマップ（「今年の看護が経験する」）を公開します。
• 機器作業：プロジェクトごとに時間を追跡し、カテゴリをサポートし、歴史を維持して、ローカルデータを使用して野心的なベンダーのタイムラインに対抗します。
• 臨床チームとビジネスチームを備えたアナリスト。 「新しいビルド」リクエストをトレーニングまたは構成の修正に変換する習慣をオフィスアワーにします。
• ライセンス、メンテナンス、人員配置のための運用予算に資本承認を結びます。生産ソリューションだけでなく、パイロットの全ライフサイクルに資金を提供します。
• ガバナンスを説明責任とアジャイルに保ちます：進捗状況を書類に変えることなく、誰が決定し、どのようにエスカレートするか、いつルールを曲げることができるかを定義します。
• 毎月のキャパシティビュー（計画されたプロジェクト、インシデント、メンテナンス、学習）を共有して、利害関係者が競争するのではなく、シーケンス作業を支援します。
• 「はいの部門」の姿勢を明確なガードレールで採用します。「はいの部門になりますが…必要に応じて資格を得てください」とテンプルは言いました。

最終的に、方法は異なりましたが、哲学は収束しました。選択を表示します。ケアに最も近い人々との席の決定。そして、「いいえ」だけでなく、「いつ」と言うことができるように測定してください。