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科学が職場での対立の危険性（そして美徳）を啓発するとき – L’Express

会社で、 論争 それは悪いことですか、それとも有益ですか？ この一見単純な質問に対して、経営科学の研究は複雑な答えを提供しており、とりわけ、その答えは数十年にわたって大きく変化しています。 1960 年代、専門家は紛争を通常の意思決定メカニズムの妨害と定義しました。 じゃあ完全に否定的ですね。 その後、1990 年代には、さまざまな研究で、紛争とパフォーマンスの関連性は両義的であり、場合によっては肯定的なものになる可能性があることが示されました。 長くは続かない、救いの始まり。 2003年にはすでに、数十の研究結果をまとめた究極の科学的証明であるメタ分析によって、紛争が依然として有害であることが確認され、議論は終結したかに見えた。 しかし研究は続けられ、10年後の新たなメタ分析で、特定の状況下では特定の意見の相違が有益であることが判明した。私たちは今日もそこにいます。 「現実には、紛争は避けられず、人間の組織にはつきものである。なぜなら、紛争には異なる相互依存する個人が関与しているからである。問題は、それをどのように管理するかであり、答えは喧嘩の種類によって異なるだろう。」とアメリカ人は要約している。心理学者のデニス・ルソーは、証拠に基づく管理の高僧の一人です。 大小を問わず意見の相違がないことは、今では違和感としてさえ認識されるでしょう。「静かで調和のとれた組織は、実際には無関心で、創造性に欠け、停滞し、厳格で、無反応になる可能性が十分にあります」と、経営と経営の専門家であるリー・ボルマン氏とテレンス・ディール氏は指摘した。ハーバード大学の元教授の仕事の中で 偉大な指導者の心の中には。こちらもお読みください: 経営者: 「これほど多くのトレーナーが科学的ナンセンスを主張しているのは驚くべきことです。」専門家は一般に 3 つのタイプの対立を区別します。 人間関係の対立、破壊的で有害。 対立が個人的な問題になると、従業員のエネルギーはすべて否定的な感情を管理することに吸収されてしまいます。 「行き詰まりを避けるために、こうした状況にできるだけ早く対処しなければなりません」と、調停と交渉の専門家であるナント大学のアルノー・スティメック教授は警告する。 プロセスの衝突（私たちがどのように組織するのか、誰が何をするのか）も禁止されるべきです。「それが再発すると、かなりの時間の無駄になります。これらの問題はきっぱり解決する必要があります。」とアルノー・スティメック氏は続けます。盲点を強調するしかし、仕事自体の内容に関連するタスクの競合の場合は異なります。 「チームが中程度の運用上の衝突を経験すると、より独創的なアイデアが生まれるという証拠があります」 […]もっと革新し、より良い意思決定をせよ」と、ウォートンスクール（ペンシルバニア大学）の経営学教授である心理学者アダム・グラント氏はベストセラーの中で強調しています。 もう一度考えて。 フランスでは、Cnam名誉教授で労働心理学者のイヴ・クロが「対立的な協力」について語っている。 彼の研究によれば、企業がこれを培うことで得られるものはすべてあるという。こちらもお読みください: 「仕事では、彼らは何事にも挑戦します」：Z世代は本当にその悪い評判に値するのでしょうか？「仕事の『よくできた』という議論には、必然的に対立が生じます。第一線と管理職で同じ見通しを持つことは不可能だからです。しかし、こうした対立を整理することで、盲点を浮き彫りにし、新たな品質を生み出すことが可能になります。それまで思いつかなかったアイデアを発見するためです」とイヴ・クロは強調します。 スキャンダルを伴うフォルクスワーゲンの最近の歴史 「ディーゼルゲート」シェ 新型コロナウイルスに対するワクチンが失敗したサノフィネスレにおけるピザ汚染事件の経験は、仕事の質をめぐる社内紛争の可能性を抑え込むと、災害につながる可能性があることを示しています。仕事上の対立が個人的な対立に発展することを防ぐ必要は依然として必要です。 しかし、このために、マネージャーは通常、あらゆる良いことを教えられた、豊富なツールボックスを持っています。 フォーメーション : 意見の相違を議論として捉え、個人的に受け止める可能性は低い。 「なぜ」ではなく「どのように」を尋ねます。 共通点を認識する…。…