有害なチームの立て直し: 効果的な現実世界の戦略

ポール・ファルコーネ著

従業員の説明責任に関する文献の多くは、 パフォーマンス管理 そして建設的な対立は、マネージャーとその直属の部下の間の個人的な関係に焦点を当てます。ただし、非常に多くの作業はチームによって行われており、同様の種類の責任、パフォーマンス、または行動上の課題を抱えたより大きなグループの人々に確実に対応できるように、チームを同等に見ることが重要です。

実際の例

病院の看護師は、多くの緊密な作業チームと同様に、さまざまな理由から同僚からの悪意や疎外感を経験することがあります。チームはどちらかの側に立ったり、お互いに敵対したりする可能性があり、適切な患者ケアの欠如により、うっかり患者に不満を残してしまうことがあります。病棟の看護部長は、頻繁に人事部に来て、病棟を悩ませている絶え間ないうわさ話、陰口、悪意について不平を言っています。

しかし、最近、問題を大きく悪化させる変化があった。敵チームの看護師たちは、相手チームを困らせるために、患者呼び出しランプに応答するのをやめたのだ。患者ケアが損なわれる可能性があるため、解決策を見つけて全員に責任を負わせる時期が来ています。

あなたがこのクライアント チームの HR ビジネス パートナーである場合は、「チームの立て直し介入」を提案するとよいでしょう。これは、病棟看護部長と提携してこの問題にオープンに取り組み、チームの全員に自分たちの業務を再発明する機会を与える機会です。人間関係を修復し、最初からやり直すと同時に、患者ケア基準を強化し、この危険な道を進み続けることの結果を全員に思い出させます。このような状況におけるチームの立て直しアプローチの利点は、チームメンバーが自分自身を再発明し、数か月または数年にわたって悪化した可能性のある自ら招いた悲惨な状況に終止符を打つ機会が与えられることです。

ステップ 1: 全員参加のミーティング

どこから始めればよいでしょうか?チーム全体の会議をスケジュールし、看護業界でよく見られる 24 時間 365 日のスタッフ業務に対応する場合は少なくとも 2 つの半チーム会議を予定し、より広範な課題について説明します。直属の上司 (看護部長)、その上司 (この場合は最高看護責任者、または CNO)、および人事の 3 人のリーダーが常駐している必要があります。このようにして、チーム全体が上級リーダーの「統一戦線」から同じ一貫したメッセージを聞くことができます。全体的な目標は、攻撃や非難を恐れることなく意見の相違を公表できる、健全で透明性のあるチームの対話を生み出すことです。

CNO は次のようにして最初の全員会議を開くことができます。

「皆さん、私たちは同じ認識を持つためにこの会議を招集しました。私は最高看護責任者として、皆さん数名やマネージャーからの継続的な苦情を数多く聞いてきました。懸念と問題が病院経営の最高レベルにまで高まっていることを保証します。チームとして一緒にこの問題に取り組む時が来ています。また、私が話をした人たちからも、あなたは単に敵対的な行動をやめたいだけであり、心機一転して最初からやり直すことに喜んで自分の役割を果たしたいと思っていることも分かりました。私たちはそれをお手伝いするためにここにいます。

「今後 2 日間で、ユニット看護部長と人事はさらに 3 回の会議を開催します。最初の会議はグループの半分が参加し、2 回目の会議は残りの半分が参加し、3 回目の会議では、調査結果に対処するために現在行っているように、全員がこの部屋に戻ります。

「これらは苦情セッションではありませんが、皆さんが経験した問題について直接皆さんからの意見を聞きたいと考えています。さらに重要なのは、目の前の問題を解決するためにあなたが何をしたいかを尋ねることです。グループミーティングの後、人事、看護上司、または私に会って、公に共有したくないことについて話し合ってみたいという方がいらっしゃいましたら、ぜひそうしてください。

「皆さんのアイデアや提案がすべて揃ったら、大規模なグループ会議に集まり、問題を完全に解決するためにチームとして私たちがやりたいことと皆さんがやりたいことを共有します。私たちは全員大人であり、敬意を持って成熟した態度でこの問題に対処しますが、今後は経営陣としての私たちも含め、全員にパフォーマンスと行動の新しい基準に対する責任を負わせます。私たちの意図したアプローチについて、どのようなコメントや提案がありますか?」

ステップ 2: HR が 1 回目と 2 回目の小グループ会議を主導します

2 つの小グループ会議はそれぞれ、同様の方法で処理できます。

「少人数のグループ会議へようこそ。ミーティングの最初の部分では、あなたが他のチームで経験している問題についてお聞きしたいと思います。患者が他のチームの看護師に属している場合、患者呼び出しライトが応答しなくなるのはなぜでしょうか?そして、目前の問題を解決するために、喜んで取り組んでいただけることは何ですか?」

グループが話すのをためらっている場合は、「チームワークと仲間意識を 1 から 10 のスケールでどのように評価しますか。10 が最高ですか?」と質問して、情報を引き出します。たとえ答えを提供するために名前を尋ねなければならなかったとしても、そうすることで通常は彼らは話をするようになります。グループ関係がここまで悪化した場合には、2 や 3 の声が聞こえることは珍しくありません。次に、2 つの重要な質問を続けます。

• 「なぜ私たちに評価を付けるのですか？」 [3]？」
• 「理想的な世界では、何が私たちを 10 にするでしょうか?」

この強制的なランキングの実行により、通常、多くの意見が生まれ、チームが状況について健全な対話を行うようになります。通常、いじめっ子が誰であるか、誰が優遇されているように見えるか、問題の大部分を引き起こしているのは誰であるかなどについて、名前が関係します。かなりの数の告発を聞いた後、グループ ディスカッションの後半を新しい方向に進めます。

「わかりました、聞こえています。けっこうだ。しかし、より重要な質問は次のとおりです。チームのダイナミクスを変え、よりフレンドリーで協力的で包括的なチームにするために、個人としてもグループとしても何をしたいと思いますか?」

ミニチームミーティングが終了したら、統合チームとの大規模なグループミーティングに備えて、全員が見られるように大きなポスターボードに回答を書き留めておきます。

ポール・ファルコーネ（www.PaulFalconeHR.com) は Paul Falcone Workplace Leadership Consulting, LLC の社長です。彼の著書の完全なリストは、次の URL でご覧いただけます。 Amazon.com/author/ポールファルコーネ。彼の YouTube チャンネルに登録してください。 www.youtube.com/@paulfalconeHR。