持続可能性は停滞しているのではなく、成熟しつつあります – そして調整は新しい能力です

2015年のパリ協定から10年間、ネットゼロの誓約、グリーンテクノロジー投資の急増、ESG（環境、社会、ガバナンス）ファンドの台頭など、ビジネス界に前例のない勢いをもたらした。この 10 年間で世界政治が変化する中でも、企業の取り組みは揺るぎませんでした。

2025 年には、これまでとは異なる力関係が始まります。 ESG目標を撤回した企業もあれば、ステークホルダーの潜在的な反発を避けるために「グリーンハッシュ」に舵を切った企業もある。目標は下方修正され、コミットメントは緩和され、取締役会の用語には「持続可能性疲労」が浸透しました。支配的な物語は、企業の緊急性から後退へと移りました。

これらの事例を企業の持続可能性の先駆けと見る人もいますが、現実はより微妙です。サステナビリティは停滞しているのではなく、成熟しつつあります。その成熟度が今、体系的な変化を求めています。

実際に体系的な変化がどのようなものになるか

過去 10 年間にわたり、企業は気候への影響を軽減するための重要な基礎を築いてきました。次の章では、持続可能性を中核事業計画にさらに深く統合する必要があります。これは、バリューチェーン全体で、サプライヤーと顧客の両方と協力して、共通の影響を軽減することを意味します。

この次の進化は複雑で明確なロードマップがありませんが、それは不可欠です。それが、持続可能性が目標から意思決定能力に移行するときのシステム的な変化です。

システムの変更は、レポート層として扱われると失敗することがよくあります。それが運用モデルの一部になると機能します。副次的な取り組みとしてではなく、コア機能として。正しく行えば、持続可能性と財務パフォーマンスは相互に強化されます。それはトレードオフではなく、むしろ乗数です。

洞察力からインパクトへ

のために 多くの企業では、この変化は調整から始まります。これは、運用、エネルギー使用、メンテナンス、サプライヤーをライブの統合意思決定システムに接続することを意味します。これらの要素が連携すると、トレードオフが可視化され、進歩が再現可能になります。

一例として、2050 年のネットゼロという目標を実現するには、モビリティとタイヤの大手メーカーであるミシュランは、よりエネルギー効率の高い運営が必要であることを認識していました。チームは工場全体からデータをデジタル ツインに取り込み、エネルギー使用を総合的に監視し、リアルタイムでプロセスを最適化できるようにしました。

その結果、エネルギー使用量は最初の 6 か月で 10 パーセント、年間では 16 パーセント削減されました。また、デジタル ツインのアプローチにより、チームはミシュランの世界的な工場ネットワーク全体で情報を迅速かつ簡単に共有できるようになり、その結果、大規模なさらなるエネルギー節約が実現しました。

さらなる効率化により、同社の製造バリューチェーン全体で行われた最適化を反映した、新しい低炭素タイヤの開発が可能になりました。これらのタイヤは現在、ヨーロッパ市場で高値で販売されています。

同じ植物です。同じ制約。より多くの情報に基づいた意思決定。これらの結果は、持続可能性を中核戦略に組み込むことが単に正しいことであるだけでなく、賢明なビジネスであることを示しています。

調整の利点

多くの場合、調整は中間レベルのタスクとして扱われ、上級リーダーではなくプロジェクト チームによって処理されるものとなります。しかし実際には、調整こそが野心を実行に変えるかどうかを決定する能力なのです。

1 つのプロセス、1 つの KPI、1 つの結果という古いアプローチでは、ローカルで成功することもあれば、グローバルで失敗することもあります。しかし、エネルギー、運用、メンテナンス、サプライチェーンの各チームが、同じデータと調整されたインセンティブに支えられた共有計画に基づいて作業すると、成果はさらに複雑になります。進歩は再現可能になります。実行がスケーラブルになります。

AVEVA では、デジタル ツイン、AI 主導の最適化、リアルタイム分析などのテクノロジーが、クライアントがトレードオフをシミュレーションし、より迅速な意思決定を行うのにどのように役立つのかを見てきました。しかし、これらのツールは、調整を目的とした組織に組み込まれた場合にのみ機能します。持続可能性を中核事業に組み込むことは、テクノロジーを追加することではありません。システムの動作方法を再配線することです。

これが本当の洞察です。調整はコミュニケーションの仕事ではなく、リーダーシップの能力です。これらの能力を大規模に結びつけることができるリーダーは、今まで以上に重要になっています。持続可能性の進歩の次の波は、連携を競争上の優位性に変えることができる人々によって導かれるでしょう。

すべてのビジネスリーダー向けのコーディネーションテスト

これが私があらゆるビジネスリーダーに問いかけるテストです。持続可能性のパフォーマンスを向上させる必要がある場合、たとえば次の四半期に排出量を 15% 削減する必要がある場合、エネルギー使用を促進する意思決定を実際に行うのは誰ですか?

答えが 5 つの部門、3 つのデータ サイロ、2 つの外部パートナーにまたがる場合、課題は排出量だけではなく調整です。コラボレーション。過去の持続可能性の物語を基礎とするだけでなく、それを進化させる根本的な新しい考え方。

進歩は、抜本的なコラボレーションを通じてイノベーションを推進し、ビジネス上のあらゆる意思決定に持続可能性を組み込むことができるかどうかにかかっています。

リサ・ウィーは、最高サステナビリティ責任者です。 私は持っていました。

彼は後援していた クリーン・テクノロジー・イノベーター・オブ・ザ・イヤー部門 Women in Green Business Awards 2025。