バックツーオフィス注文が一般的になってきました。取り締まりはそれほどでもない

シンシア・クレモンズさんの雇用主が先月、彼女に週に2日オフィスに出勤するよう義務付けたと発表して以来、リモートワークからの切り替えはスムーズではなかった。

非営利団体アバンダント・ハウジング・LAのオーガナイザーとして働く自称外向的な彼女は、今のところ「机に向かって生産性を高めるリズムに戻っていない」と語った。

「小学生に戻って、座って宿題をやらされているような気分です」と彼女は言う。 「慣れの問題なのかもしれませんね。」

新型コロナウイルス感染症のパンデミックにより、オフィスが閉鎖され在宅勤務が強制されるなど、労働文化が混乱してから4年以上が経ったが、復帰条件を巡る上司と従業員の間の摩擦は収まる気配がない。

組織の約 80% がオフィス復帰ポリシーを導入していますが、多くの管理者が従業員が慣れ親しんだ柔軟性を制限することに消極的であることを示すように、そのポリシーを積極的に実施している組織はわずか 17% にすぎません。 最近の研究 不動産仲介会社CBREによる。

「世の中には何かを『義務付け』ている組織もありますが、組織のほとんどがその義務に従っていないのであれば、それを強制するためにできることはあまり多くありません」とCBREの職場動向調査責任者のジュリー・ウィーラン氏は語る。

そのため、多くの雇用主にとって、従業員が出社しなければならない頻度に関するルールを設定することは、上司と従業員の両方を適度に満足させる、あるいは少なくとも表立った対立を起こさないようなゴルディロックスの公式を探すという難しい作業となっている。管理者は毎日出勤するのが当たり前だった時代を懐かしむかもしれないが、従業員は新たな日常に移行しており、戻る気はないようだ。

建築会社ゲンスラーの職場専門家、エリザベス・ブリンク氏は、この緊張感はパンデミックによるオフィス追放から「全員が別々の場所に行って戻ってきて以来、私たちが変わってしまったという事実によるもの」だと語った。 「現在、私たちには異なるニーズがあると言っても過言ではありません。」

CBREは、出社に対する雇用主の期待と従業員の行動の間に乖離が続いていることを発見した。調査対象となったリーダーの 60% は、従業員に週に 3 日以上オフィスに来てもらいたいと回答しましたが、その頻度で従業員がオフィスで働いていると報告したのは 51% のみでした。

逆に、従業員の 37% は週に 1 ～ 2 日出勤していますが、その出勤状況に満足している雇用主は 17% のみです。

CBREは、ハイブリッド ワーク モデルの導入を求める入居者の傾向を分析するために、オフィスビルのポートフォリオを監督する不動産企業の幹部225人を対象に調査を実施した。

雇用主は従業員を職場に戻すのに苦労する一方、通常、給与支払いに次いで事業運営にかかる最大のコストである家賃を削減するためにオフィススペースを削減するかどうかも検討している。一部の雇用主は個人デスクを廃止し、必要に応じて占有できる未割り当てのワークステーションを導入し、企業がオフィスの設置面積を縮小できるようにしています。

CBREによると、このような人員削減の影響で、ロサンゼルスのダウンタウンを含む一部の都市部ではオフィスの空室が広がり、全体の空室率は30％を超えているという。

出席率を向上させる取り組みにおいて、企業はアメとムチを駆使してオフィスをより魅力的な場所にするとともに、社内ポリシーを強制する方法をテストしています。

ロサンゼルスの金融サービス会社ウェドブッシュ・セキュリティーズでは、ほとんどの従業員が月の3分の1はオフィスに出勤し、残りの時間はリモートで勤務することが予想されている。現場での所要時間の短縮により、同社は継続的にオフィス面積をロサンゼルスのダウンタウンの 100,000 平方フィート以上から 20,000 平方フィートまで大幅に削減することができました。 新しい地区に移動する そしてパサデナ。

ゲーリー・ウェドブッシュ社長は、チームの出社頻度について「チームの正直さを保つ」ために監督者に依存しているが、何らかのコンプライアンス措置が講じられる可能性があると述べた。

「何らかの執行機能が必ず必要だ」と同氏は語ったが、同社はまだそれを決定していない。オプションの中には、セキュリティバッジのスワイプを追跡したり、会社のラップトップが日中にどこに接続されているかを確認したりすることが含まれます。

ウェドブッシュ氏は、出席状況も業績評価の「重要な要素」になると述べた。 「私たちは同僚が協力して協力する必要があります。それが私たちの顧客エクスペリエンスをサポートし、継続的に改善すると確信しているからです。私たちはそれについて非常に強く感じています。」

ロサンゼルスのダウンタウンにあるDTLAアライアンスの業務改善地区の従業員は、正式なまたは強制的な出勤ポリシーに従う必要はないが、「正当な理由がない限り、デフォルトでオフィスで働くことが期待されている」とニック・グリフィン執行副社長は述べた。さもないと。”

「個人的には、オフィスにいて、チームの近くにいて、すぐにチャットで物事を進めることができるのが好きです」と彼は言いました。 「それは私にとってとても貴重なことです。」

しかし、柔軟性は従業員にとって有益である、と彼は言いました。グリフィン氏のスタッフの一部は時折自宅で仕事をしており、オフィスから遠く離れたところに住んでいる小さな子供を持つ従業員が「チームの中で最も生産性の高いメンバーの一人」でありながら、ほとんどの時間リモートで働くことを許可されていると強調した。

「私たちが発見したことの 1 つは、優秀な従業員は、オフィスにいるかリモートにいるかに関わらず、優秀な従業員であり、平凡な雇用主は、机に縛り付けられているかどうかに関わらず、平凡であるということです。」

DTLA アライアンスが幼い子供を抱え、長時間通勤する従業員に配慮していることは、企業が画一的な勤怠管理ポリシーを廃止する中で、人生やキャリアのさまざまな段階にある従業員の希望に応えるという上司の課題を反映しています。

ウィーラン氏によると、若い人はジムに行ったり友人と会ったりしながら仕事をこなす自由を重視するかもしれないが、年配の従業員は育児や介護とオフィスへの通勤を両立させている可能性があるという。

「まず第一に、団塊の世代からZ世代まで、世代に関係なく、柔軟性が重要です」とウィーラン氏は言う。 「もう誰も、週5日、8時から6時までいなければならない場所が1つあるなんて言われたくないのです。」

一方、上司は、企業文化と共通の使命感を構築するために、あらゆる経験レベルの人材をオフィスに配置することに価値があると考えています。

「この挑戦の核心は、若い段階にある人々がより大きなものの一部であると感じさせ、キャリアをさらに進めるために必要な知識の共有と指導を受けられるようにすることです」とウィーラン氏は語った。 「若い世代は、その知識を継承するために年上の世代の存在を必要としています。」

ブリンク氏は、オフィスにいると、特にスタッフが共同作業とプライベートの両方を行えるさまざまな作業スペースがある場合、従業員のメンタルヘルスを向上させることができると述べた。

「人々がオフィスに来たがる理由の一つは、お互いにつながりたいということです。なぜなら、多くの人にとって孤立するのは本当に困難だからです。」と彼女は言いました。

ブリンク氏によると、無料の食べ物や飲み物、快適な家具、共用の作業テーブルが魅力的だという。一部の新しいオフィスには、携帯電話や会話が禁止されたクワイエットゾーンとして指定された図書館のようなスペースがあります。

「これは、集中力を必要とする人々にとって非常に役立ちます」と彼女は言いました。

ウィーラン氏は、オフィスは今後数年間も「組織文化の非常に中核的な部分」であり続けるだろうが、従業員がどれくらいの頻度でオフィスに出勤する必要があるかはまだ定まっていないと述べた。

「この物語が本当に完全に語られるまでには、経営陣の世代交代が必要になると私は信じています」と彼女は語った。将来の世代のリーダーは、特定の時点での組織の目標に応じて、オフィス内の要件を変更することを決定する可能性があります。

「週に何日過ごすかという会話ではなく、チームと一緒に達成すべきことが達成されているかどうかという会話が多くなるでしょう。」