MIREMPET が警告を発します: アンゴラにはこれ以上の計画はもう必要ありません、実行が必要です

1. 企画文化から実績文化へ

鉱物資源・石油・ガス省諮問評議会（MIREMPET）の第 12 回会合では、アンゴラの統治における構造的問題が公的議論の中心に据えられています。それは、形式的な計画を過度に重視し、実行、測定、結果への取り組みが不十分な行政文化の存続です。

現代のガバナンスには善意や戦略文書以上のものが必要です;それには、パフォーマンス、組織的な学習、逸脱をタイムリーに修正する能力が必要です。

ハロルド・ラスウェルは、公共政策のサイクルは、政策が効果的に実施され、監視され、評価された場合にのみ完了するとすでに警告しました (Lasswell、1956)。これらの段階が二次的なものとして扱われると、需要が低い文化が確立され、成功は経済や社会への実際の影響ではなく、プログラムの開始によって評価されます。

2. 戦略的セクターと政府の卓越性への要求

鉱物資源、石油、ガス部門はアンゴラの経済発展の構造的な部分を占めています。財政と為替レートの比重に加えて、経済の多様化と投資誘致において中心的な役割を果たしています。この中心性により、最高の国際例に匹敵する高い統治基準が国家に課されます。

ジョセフ・スティグリッツは、天然資源が豊富な国は、強力な制度、公共政策を実施するための厳格なメカニズム、および効果的な監視および評価システムを導入する場合にのみ「資源の呪い」から逃れることができると強調しています（Stiglitz、2007）。したがって、MIREMPET が擁護した構造化プロジェクトの実行への焦点は、セクター別ガバナンスの水準向上に向けた決定的な一歩と見なされなければなりません。

3. 実施: 公共政策が試される場所

実施は政府の能力を試す真のテストです。 Pressman と Wildavsky は、綿密に策定された政策であっても、実行に調整、リーダーシップ、説明責任が欠けている場合には失敗する傾向があることを実証しました (Pressman & Wildavsky、1973)。現時点では、組織の成熟度のレベルは異なるものの、行政機関の多くの部門が同様の困難に直面しています。

ディアマンティーノ・アゼベド大臣による、監視と説明責任の欠如により多くのプロジェクトが失敗しているという認識は、現実的なアプローチを明らかにしており、公共政策分析に関する文献と一致しています。この診断により、比較学習と継続的な改善に基づいて、ガバナンス文化にさらに深い変化をもたらす余地が生まれます。

4. 最適化指標と結果重視のガバナンス

主要業績評価指標を備えたダッシュボードを使用するという提案は、公共管理における重大な変化を表しています。カプランとノートンは、戦略的測定システムによって目標、実行、評価の調整が可能になり、組織がより効果的で結果志向になると主張しています (Kaplan & Norton、1996)。

公共部門では、物理的および財務的な実行、期限の遵守、リスク、保留中の決定などの指標は、単なる技術的な手段ではありません。これらは、責任の明確化を強制し、即興の余地を狭める制度的規律のメカニズムです。クリストファー・フッドは、特に国家が公共的価値を証明するよう圧力をかけられている状況においては、測定と説明責任が新しい公共管理の中心的な要素であることを強調している(Hood、1991)。

5. 政府のベンチマーク: 同僚の幹部から学ぶ

内部指標に加えて、ガバナンス文化の変革には、経営陣間のベンチマークを体系的に導入する必要があります。この文脈でのベンチマーキングは、政治的な競争を意味するのではなく、省庁、研究機関、公開企業間の実践、プロセス、結果の比較に基づく組織的な学習を意味します。

Camp は、ベンチマークは、優れた慣行を特定し、非効率を削減し、文化変革のプロセスを加速することができるため、組織改善のための強力な手段であると主張しています (Camp、1989)。公共部門では、多くの実装上の課題がさまざまな政府部門にまたがるため、このロジックは特に重要です。

プロジェクトの実行レベル、期限の遵守、予算の効率性、社会経済的影響に関して経営陣の部門間で定期的に比較することで、業績に対する健全なプラスの圧力を生み出すことができます。最も優れた結果を出した省庁が参考となり、他の省庁は実証済みの効果的な実践を採用するよう奨励され、模倣と集団学習の文化を促進します。

6. ベンチマーク、政治的リーダーシップ、文化的変化

政府ベンチマークの導入は、最高レベルの政治的リーダーシップによって支援された場合にのみ効果を生み出します。政治的意志がなければ、業績比較は改善の機会ではなく脅威とみなされる危険があります。ピーター・ドラッカーは、組織文化は内部の弱点が露呈すると変化に抵抗する傾向があると回想しました (Drucker, 1954)。

しかし、ベンチマークが適切に実施されれば、透明性が強化され、説明責任が促進され、国家の制度的成熟に貢献します。経営幹部間でのグッドプラクティスの共有を奨励することで、成功が孤立せず、再現可能になる環境が構築されます。

7. ネットワークガバナンスと省庁間の協力

ベンチマークのロジックはネットワーク ガバナンスと密接に関連しています。ローズは、公共政策の有効性は、行政の縦割り構造と閉鎖的なセクター別の論理を克服し、相互に依存する主体と制度を明確にする国家の能力に依存すると主張している(Rhodes, 1997)。

アンゴラのような、多くのプロジェクト構築に省庁間の調整が必要な状況では、ベンチマークが協力の触媒として機能し、行政の異なる部門間で手順、カレンダー、戦略目標を調整できるようになります。

8. 評価、制度上の学習、公的正当性

公共政策のサイクルは、結果の体系的な評価によってのみ終了します。評価、比較、学習は、現代のガバナンスにとって切り離せない側面です。ダンは、公共政策を継続的に改善し、国民の前で国家の正当性を強化するには評価が不可欠であると強調しています (Dunn、2018)。

アンゴラ国家は、最適化指標と幹部間でのベンチマークを採用することで、約束の文化を成果の文化に置き換え、制度に対する国民の信頼を強化する決定的な一歩を踏み出しました。

9. 結論: 統治とは、比較し、学習し、より良いパフォーマンスを発揮することです

MIREMPET の位置付けは、より成熟したガバナンスのビジョンを示しており、適切に実行し、厳密に測定し、同僚から学ぶことが例外ではなくなり、ルールになるというものです。本当の課題は、より多くの計画を立てることではなく、パフォーマンス、比較学習、説明責任を重視する組織文化を作り出すことです。

ピーター・ドラッカーが述べたように、測定できないものは管理できません。現代の公共統治では、比較されないものは改善されず、実施されないものは統治されない、と付け加えることは重要です。