職務パフォーマンスの評価は時代遅れで、多くの場合無意味です。なぜまだそれらを使用しているのでしょうか?

毎年、組織は刷新された戦略、新しい KPI、来年の野心的な目標を発表します。

しかし、仕事のパターン、テクノロジー、労働力の要件がペースで変化しているにもかかわらず、頑固に変化していないことが 1 つあります。それは、個人のパフォーマンス評価です。

私たちのほとんどは、これらが職場でどのように表れるかを認識しているでしょう。チェックボックスにチェックを入れる古典的な評価フォーム、1 から 10 までの評価スケール、そして「追加のフィードバック」のための厄介な空白スペースです。

これらのプロセスが時代遅れであることは承知しています。 研究者らが示した 長年にわたり、このようなシステムは後ろ向きであり、従業員の行動を歪め、コラボレーションや学習を見落とす可能性があります。

私たちは、それらが狭義の個人の「品質」の遡及的評価であることを知っています。そして、それらが人々の実際の仕事（報酬に対する）を反映していないことが多いことも私たちは知っています。

しかし、毎年、彼らは存続します。では、なぜそれらを使い続けるのでしょうか?

職場の断絶

従来の業績評価や KPI (主要業績評価指標) 制度が期待を裏切る理由を示す多くの研究があります。問題の一部は、給与と業績の境界があいまいになっている点にある。

経営学者たちは、 長い間著名な パフォーマンスの測定（給与と昇進のため）からパフォーマンスの向上（学習と能力開発のため）まで。

両方の目的を単一の年間プロセスにまとめると、2 つのまったく異なる活動の間に固有の緊張が高まります。

さらに問題となるのはタイミングだ。毎年のフィードバックが遅れていると、時代遅れになり、用途が限定される傾向があり、年間を通して重要な改善の機会を逃してしまいます。

1つ 広く引用されているレビュー は、格付けを重視した形式的なシステムは「退屈で価値が低い」と結論付けています。パフォーマンスを向上させる取り組みは、年に一度の儀式ではなく、継続的な期待を持ち、リアルタイムのフィードバックを提供し、成長の機会を提供することによって行われる、と同論文は提案している。

2024年 業績管理に関する調査 世界的なコンサルティング会社ベターワークスもこれに同調した。職場のリーダーの多くは自社のパフォーマンス管理プロセスを高く評価していましたが、従業員の見方は大きく異なり、44% がそれらのプロセスは「重大な失敗」であると回答しました。

実際、従業員はリーダーに比べて、パフォーマンス管理がうまく機能していると考える可能性が 57% 低かった。なぜこのような切断が発生し、それが持続するのでしょうか?

客観性という幻想

コーネル大学高度人材研究センター いくつかの手がかりを提供します。パフォーマンス管理の傾向に関する 2025 年の分析では、従来のシステムが適切に機能しているからではなく、次のような理由から存続していることが示されました。

• 制度的に組み込まれており、通常は報酬、昇進、コンプライアンス、人事サイクルに関連付けられています。

• そうでない場合でも客観的であると認識される

• 改訂に時間がかかるため、組織は改訂に消極的になる

• 従業員の要望と乖離しており、現在のシステムによって動機づけられているのは 5 人に 1 人だけです。

従来の従業員のパフォーマンス指標 (時間あたりの生産高、完了したタスクの数、販売ノルマ) は、仕事が予測可能で場所ベースだった時代に構築されました。彼らは今日の組織の成功の原動力を捉えていません。

社会科学者らは、指標自体が高得点を獲得するために人々が行動を変えるため、ある指標が目標になると、その指標は適切な指標ではなくなると繰り返し警告してきた。

実際には、KPI を「過剰に最適化」すると、人々は数字や数字を使ってゲームをするように仕向けられます。 間違った行動を奨励する。労働者は、実際の仕事の成果を向上させるのではなく、手抜きをしたり、働きすぎたりします。

組織は、より広範な規模で同じパターンを目にしています。生産高を数えたり、ノルマを追いかけたりすると、品質、長期的な価値、コラボレーションが低下する可能性があります。

これは特に次の場合に当てはまります。 自動化が日常業務を引き継ぐ そして人間の貢献は、創造性、問題解決、長期的な価値創造にシフトしています。これらは単一の指標に還元するのが難しいものです。

逆に、パフォーマンス指標が明確でない場合、監督者の主観的な意見が実際のデータの代わりになる傾向があります。

しかし、多くの職場では、古い指標が馴染みがあり、定量化可能で、埋め込まれているという理由だけで、依然としてデフォルトで使用されています。皮肉なことに、組織はかつてないほど多くの従業員情報を持っているにもかかわらず、多くのパフォーマンス システムは依然として古いスナップショットと還元的な指標に依存しています。

ある専門家が指摘するように、複雑なパフォーマンスの現実は、定量的なデータを「製造」して作成するフレームワークに過度に単純化されることがよくあります。 客観性という幻想。

本当に重要なものを測定したらどうなるでしょうか?

最新の高パフォーマンス管理アプローチに関する研究は、柔軟性のない年次レビューから、マネージャーがサポートする継続的なパフォーマンスに関する対話を支持する強力な移行を示しています。

従業員のモチベーションとエンゲージメントをより効果的に高めるための変更には次のようなものがあります。

• 継続的なリアルタイムのフィードバック

• 短期的で適応可能な目標

• マネージャーとスタッフ間の非公式で継続的な会話

• 「360 度インプット」。パフォーマンスに関する洞察が複数の同僚から得られ、誰かが他の人とどのように働くかについて、よりバランスのとれた視点が得られます。

• ではなく、将来を見据えた開発 過去の実績を採点する。

これらのアプローチは、最高の仕事が実際にどのようにして起こるかをよりよく反映しています。少しずつ、協力して、そしてしばしば予測不可能に行われます。

組織が新会計年度の目標を設定する際に採用できる最も意味のある指標は、おそらく、パフォーマンス指標自体の有効性を測定する指標です。

それらは成長を促すのでしょうか？それらは真の価値を捉えているでしょうか？彼らはやる気を起こさせますか？それらは従業員が実行する実際の作業を反映していますか?

これらの質問に答えることで、何が役に立たなくなったのかを特定する機会が得られます。多くの職場にとって、パフォーマンス指標は検討が最も遅れている領域かもしれません。