より不安定な世界における企業戦略の再定義

世界は永続的な混乱の時代に入りました。半年ごとに新たな危機が発生すると、リーダーたちは決着したと思っていた計画を振り出しに戻し、再検討することになるようだ。地政学的な紛争や貿易障壁、AIの急激な進歩、労働力の変革、エネルギー価格や原材料の入手可能性を巡る変動は、かつてないほどの不確実性をもたらし、かつて経営計画を支えていた相対的な予測可能性に取って代わりました。

気分の変化は明白でした ダボスでの世界経済フォーラム年次総会 年の初めに。過去の集会では、資本の投入、サプライチェーンの最適化、新市場への拡大など、攻撃的な姿勢をとっているビジネスリーダーが大半を占めていました。その代わりに、今年は、ますます複雑化する世界情勢と、それが経済、産業、ビジネスに与える影響を理解しようと努めながら、彼らは防衛を果たしました。

その直後、米国、イスラエル、イランの緊張激化によりエネルギー価格が急騰し、その影響は世界の貿易ルート全体に波及し、回復がエネルギー供給のペースを上回ったパンデミック後の経済回復や、天然ガスと電力の価格の前例のない上昇をもたらしたロシアとウクライナの紛争と同様のシナリオが再訪している。

同時に、エージェント型 AI の急速な発展により、効率性と生産性の向上を継続的に追求する企業の世界が再定義されており、企業は新たな成長を実現するためにビジネス モデルの再考を迫られています。

戦略とはもはや、働く世界を最適化することではないことが明らかになりました。それは非常に不確実な状況を乗り切ることです。

戦略は現在、より重要かつ困難になっています。地政学、テクノロジー、エネルギー転換によって変化する境界線には早急な対応が必要ですが、こうした地殻変動は従来の競争力学よりもはるかに複雑で、予測するのは困難です。

しかし、変わらないものもある。 CEO は依然として、どこでプレーし、どのように勝つかという基本的な選択を行っています。

彼らは依然としてトレードオフを行っており、賭けを中心に組織を調整しています。そして、それらは依然として主に 2 つの期間にわたって活動しています。1 つは 12 ～ 36 か月かけてコア ビジネスを最適化する短期的なデリバリー アジェンダ、もう 1 つは 5 ～ 10 年かけて将来のビジネス モデルを構築する長期的な開発アジェンダです。

変わったのは、予測、適応性、回復力という 3 つの機能です。これらは抽象的な概念から戦略機能の運用の中核に移行しました。透明性が低い世界では、情報に基づいて予測を立て、衝撃に耐え、迅速に方向転換する企業の能力は、もはや「あればいい」というものではありません。それは新しい戦略です。

戦略は、時折の演習から経営幹部や取締役会との継続的な「ステージ ゼロ」の会話へと進化させ、リーダーが何を信じたか、何が変わったか、予測を更新する必要があるかどうかを再検討する必要があります。

同時に、会話に必要なインプットも飛躍的に増加しました。戦略チームは現在、地政学的な緊張、地経学的変化、労働力の課題、エネルギー転換、加速する技術変化のペースを考慮する必要があります。

戦略が機能しなければならない速度は、ほとんどの組織の能力を超えて加速しています。

かつては 5 年間の戦略期間が 12 か月の期間に圧縮され、2 ～ 3 年間の計画が 6 か月の期間になりました。戦略機構は、どの企業も管理に慣れていないスピードで回転する必要があります。

この環境では、「様子見」という本能が最も危険な行動となります。より明確な世界では、リーダーは残りの 90% の決定を開始しながら、10% の決定で一時停止する余裕があります。現在、その割合は逆転していますが、待つことは警戒ではなく、退位です。すべてが変わらないことに賭けています。今日何もしないことは、多くの場合、方針を変更するよりも危険です。

代わりに、戦略は継続的なサイクルになる必要があります。信号をスキャンし、新しい証拠を収集し、再調整することで、ほぼリアルタイムで常に更新されます。これをベイジアン プロセスとして考えてください。どのようなデータがあり、それによって私たちの予測や確信がどのように変化し、どのような行動に従う必要があるのでしょうか。戦略サイクルが競合他社よりも速く、鋭い企業は、決定的な競争上の優位性を保持します。

テクノロジーはその答えの一部です。 AI は、従来の人間主導のレビュー プロセスを、意思決定をリアルタイムで通知する継続的で自動化されたリアルタイムの委員会に変えることができます。 AI はデータ処理のペースを劇的に向上させ、はるかに多くの変数を考慮し、情報を整理し、洞察力に富んだデータの解釈を提供します。

しかし、AIは答えを出してくれません。スピードを提供します。人間にとって重要な瞬間は残ります。経営陣はデータと解釈を検証し、判断を適用して信念を伝え、行動を推進する必要があります。

確実性が非常に低いため、戦略的な選択はすべて賭けになります。市場に参入する決断には時間がかかります。 1つを終了することを決定することは困難です。この環境では、リーダーが各賭けに対してどの程度の確信を持っているかによって、戦略的な道筋が決まります。

信念が強いときは、道は明確です。迅速に行動し、直線的に行動し、一方通行の決定を下す意欲を持ちます。強い信念はスピードを買いますが、回復力と適応性の低下というトレードオフを受け入れます。

信念が低くなると、道は完全に変わります。リーダーは、より多くの実験を行い、複数のストリームを追求し、常にシグナルをスキャンする必要があります。適応力に投資する必要があります。なぜなら、もし賭けが間違っていたとしても、組織はそれが判明した日から生き残らなければならないからです。そして、適応だけでは生き残るには遅すぎるかもしれないシナリオに備えて、「ジャストインタイム」の戦略的考え方から「ジャストインケース」の戦略的考え方に移行する回復力に投資する必要があります。

これは、運営戦略が超効率的な精度から混乱に対するバッファーの構築へと移行したパンデミック中に世界がサプライチェーンで見た変化を反映しています。

どちらの道も正解でも不正解でもありません。同じ事実を調査するときに、リーダーが異なれば、信念のレベルも異なります。重要な点は、有罪判決は明確かつ正直に評価されなければならないということです。有罪判決はその後のあらゆる決定の基礎となります。

この新たな現実に対処するには、組織は行動する必要があります。企業戦略機能を高めなければなりません。最高執行責任者が危機を乗り越えながら組織を運営し続ける方法を理解していたため、新型コロナウイルス感染症の流行中にオペレーション機能が最前線に移ったのと同じように、現在、戦略機能も独自の上昇を遂げる準備が整っています。

リーダーは、より複雑な世界に適した人材を確保する必要もあります。地政学が現在主要なインプット形成戦略である場合、戦略チームには地政学を深く理解している人材が必要です。マクロトレンド、テクノロジーの変化、エネルギー、労働力の動態など、新たな重要なインプット全体にわたる「脳の信頼」を構築することは、意思決定の原動力となる予測や確信を伝えるために不可欠です。

戦略を再定着させるために最初に行動する企業は、単に次の混乱を乗り切るだけではありません。彼らはそれを先導する立場にあるだろう。