連邦公共サービスには多くの顕著な革新的成果があることに留意することが重要です。それはあなたの質問から外れることではなく、この分野の成功と失敗に関連するパターンを強調することです。
公共サービスにおける大規模な印象的なイノベーションの例は数多くあります。 カナダ歳入庁の電子所得税申告および処理の導入により、 カナダ国境局の国境入国の大幅な改善、および カナダの移民、難民、市民権の新しい GeoMatch サービス (熟練労働者移民が従来のハブをはるかに超えた機会を見つける方法の段階的な変化をターゲットとしています)。
いずれの場合も、明確な問題定義、目に見えるリーダーシップ、組織の継続的な集中力が重要な推進力でした。
連邦政府のイノベーションの中には、常に大きな課題に直面するものもあります。食品検査、医療機器や医薬品の承認、国家安全保障、その他の分野における生死に関わるイノベーションには、常に厳しい監視と努力が伴います。カナダ人が重要な収入を支えるために依存している、大規模で高価で複雑なシステムにも同じことが当てはまります。
これはあなたの質問の本質につながります。なぜなら、公共サービスの文脈の大部分は、今列挙した圧力によって制限されないからです。
イノベーションを求める人たちに私から 4 つのアドバイスがあります。
1 つ目は、解決しようとしている問題を深く理解し、それを明確かつ説得力のある方法で説明できるようになることです。現在誰が十分なサービスを受けていないか、被害を受けているか、あるいは誰が努力とリソースを無駄にしているかを示します。
できるだけ多くのデータを用意し、問題の規模と、逆にイノベーションによって何が得られるかを示します。 (質問が示すように) クライアント、パートナー、その他の影響を受ける当事者の意見を強調します。
第二に、潜在的な変化に対して誰が発言権を持ちたいのかを知っておくことです。ユーザーとは誰ですか?問題のプログラムまたはプロセスに直接的または間接的に依存しているのは誰ですか?誰が資金提供を求められるのでしょうか？ あなたが働いている分野に関連する変化を恐れている人はいないでしょうか?
プロセスのできるだけ早い段階で、できるだけ多くのグループ内で同盟者や支持者を見つけるか作成します。これは私が PM-01 の頃から取ってきたアプローチです。
第三に、おそらく上司との間で、一連の行動について合意を形成します。私は常に、解決策を売り込むのではなく、問題の認識と定義について合意を得ようとすることから始めてきました。
これらの会話の両側に座った私の経験では、影響を受ける他の関係者のニーズや視点を無視したり、十分な注意を払っていない人は、サポートを得ることははるかに困難である傾向があります。
懸念事項を論点としてではなく、改善して取り戻す機会として受け止めてください。あなたが言及した「パイロットプロジェクト」に沿って、より大規模でリスクの高い取り組みを小さな部分に分割する準備をしてください。
4 番目のアドバイスは、他のイノベーターをサポートすることです。組織内にはほぼ間違いなく、イノベーションに挑戦し、サポートを求めている人がいます。
私の経験では、イノベーターが常に孤独を感じている組織よりも、イノベーターが仲間のサポートを得られると知っている組織の方が、はるかに多くの成果を上げています。他の人がイノベーションを起こしたいときに頼りにできる人になりましょう。
状況によってはイノベーションが余儀なくされることもあります。その他のほぼすべてのケースでは、組織内のどの位置にいても、誰を説得しようとしているかに関係なく、他の人に変化が価値があり、管理可能であると認識させることによってイノベーションが最もよく達成されます。
また、あなたのような、解決すべき問題に最も近い人々が主導することも非常に多いです。
— ダニエル・クアン＝ワトソン、 公共サービス機密