1760418641
2025-10-14 01:30:00
- フォードは電気自動車の時代に向けて、製造工程の見直しを図っている。
- ジム・ファーリーCEOは、「現場（Gemba）」と呼ばれるマネージメント方法が決断の手助けになっていると認めている。
- 生産現場での検査プロセスは、同社の競合であるトヨタの核となる理念だ。
フォード（Ford）は、創業から1世紀以上を経て、電気自動車（EV）時代に向けて刷新を試みている。
このプロセスの一環で、ジム・ファーリー（Jim Farley）CEOは決断の手助けに、競合にあたるトヨタを見習ってきたと語っている。「これまで大きな決断を行うときは、製造現場に向かった」と、彼は先日公開されたポッドキャスト「Decoder」のインタビューで語った。
その実践的なマネージメント手法は「現場（Gemba）」と呼ばれており、彼自身が自動車業界でのキャリアを始めたトヨタで「心酔した」ものだと語った。「現場」とは、「その場に行って、自分の目で見る」ことを意味すると彼は説明した。製造の計画やモデルではなく、実際に生産が行われる現場のことを重視する概念だ。
「大きな決断を行う前は、どこに無駄があるのか、問題の本質の場所に行って、目で見なければならない」と彼は語った。
デトロイト発の自動車メーカーであるフォードは、従来の内燃エンジンとパワートレインを搭載した自動車とトラックの生産における市場のリーダーだが、テスラや中国のBYDなどの競合はEV生産で根本的に異なるアプローチを開発してきた。
彼らの急速な進化から、ファーリーCEOは可能な限りコストを絞ることを目標に、生産のあらゆる面について見直しせざるを得なくなってきているが、安全にコストカットできる部分がどこにあるかを経営幹部が見極めるのは難しい。
「現場を自分の目で見て、現場にいるエンジニアに『この無駄はなぜあるのか？』『25年前の古い部品システムを使うのはなぜか？』などと問いかける。彼らに基本的な質問をすることで決断を可視化できる」とファーリーは語った。
トヨタのマネージャーは定期的に生産現場を歩いてまわり、どのように作業が行われているか見て、改善すべきところがないかを見つけていたという（「改善（Kaizen）」は、トヨタのもうひとつの理念だ）。
大幅な改善が必要だった一例が、SUV 「マスタング・マッハE」の配線ルームと呼ばれる複雑なEV部品だった。
「美しい配線だが、モデルYの配線よりも70ポンド（約32kg）も重く、配線を運ぶのにバッテリー1個で200ドルかかる」とテスラの競合モデルにあたるモデルYを引き合いに出して話した。
またファーリーは、2つの自動車を比べたときに、多くのバイヤーが気づかないであろう改善部分に気づいた。モデルYの留め具の数は、マッハEの3分の1だったのだ。
「生産性からコストまでの観点で、留め具はエンジニアリング・ソリューションのシンプルさとエレガントさを示す指標だ」とファーリーは語った。
ファーリーは、現物を見て設計の差異を目の当たりにし、それが車の生産とコストにどう影響するかを目の当たりにしたことで、長年続いてきたプロセスの一部を変更するという難しい決断を下す動機づけになったと語った。たとえ、そのパズルのピースに利害関係を持つ人々を怒らせるリスクがあってもだ。
「人を喜ばせることで会社の将来を危険に晒すわけにはいかない。正しいことをしなければならない」
#フォードのCEOがトヨタから学んだ日本のマネジメント手法とは #Business #Insider #Japan