不確実性の時代における教育システムの管理と主要なシステム

by：トロント大学のカレン・マンディとシーナ・ベル、およびオタワ大学のミナヒル・アシム

世界は変化しています – 迅速に。私たちは、地政学的、経済的、人口統計学的、技術的混乱の新しい時代に入ったことを毎日さえ、毎日さえ思い出します。何十年もの間、政策立案者は、経済のグローバル化が民主的な進歩とより公平な機会をもたらすと想定してきました。そして、教育成果の改善が必然的に国が持続可能な開発に跳躍するのに役立つと仮定しました。 今日、この写真はより曇っています。

Covid-19のパンデミックが教えてくれたように、教育のリーダーシップは必然的に、急性変化の時代にはより困難で批判的になります。しかし、私たちが私たちに示すように バックグラウンドペーパー のために 2024/5 GEMレポート、システムレベルのリーダーシップと管理の理解と改善にもっと注意を向ける時が来ました。

システムリーダーシップとは何ですか？

リーダーシップは、組織のビジョンと目標の特定と達成に向けて、組織のメンバーや他の利害関係者への影響力の行使として定義できます。システムレベルでは、そのようなリーダーシップは、教育システムのさまざまなレベル（学校、地区、地域、国全体にわたって大規模な改善を推進する能力と見なすことができます。対照的に、経営陣は、組織をスムーズに実行し続けるプロセスと手順を指し、一般的に本質的に管理的です。そして、管理はすべてのリーダーの仕事の重要な部分ですが、システムのリーダーシップは、より大きな影響を引き出し、新しい状況に適応するためのそれらの努力を捉えています。

私たちで バックグラウンドペーパー、教育システムの改善を促進する方法について考えるための2つの主要なパラダイムがあることを示しています。 1つはより機械的であり、特に全国レベル以下のリーダーシップとリーダーシップの能力の問題についてめったに語ることはありません。 2つ目は、組織の学習と、コラボレーションの育成、専門能力の構築、学習成果を強化するためのポリシーと実践の間の調整を確保する上でのリーダーシップの役割に焦点を当てています。

2つのパラダイム、処方の変更

主要なエージェントモデルは、教育システムを改善するための処方箋が支配的です。このようなモデルは、人間の行動を制御する方法に焦点を当てています。組織内のプリンシパルは目標と戦略を設定し、実装を任されているエージェントが従うことが期待されています。このパラダイムに関するアプローチと介入は、正式な計画、データの使用、パフォーマンスのインセンティブと制裁の導入、および特定の場合、エージェントの配信中のより大きな競争の作成を優先します。このパラダイムでは、準国家教育当局は、国家レベルの管理下にある単なる仲介者です。せいぜい、彼らは彼らの責任の下で学校や官僚的なルーチンを管理することが期待されています。リーダーシップは、システムのまさに頂点を除いて、システム改革の重要な特徴と見なされることはめったにありません。

主要なアプローチは、中央集権化された意思決定、および自律性が限られているリスク回避の地方エンティティが例外よりも標準である植民地時代の歴史的遺産のいくつかに取り組むためにしばしば提案されています。彼らは、数十年にわたる精巧な公共部門の地方分権改革に基づいています。しかし、最近の研究は、彼らが官僚的権威、能力、およびリソースの改善に限られた影響を与えたことを示唆しています 準国家レベル。最近の1つの研究では、現在の状況を特徴づけています 「郵便局の官僚制度」 – 挑戦への対応のための裁量または能力がほとんどない間にあります。別のことは、ガバナンス構造を変える努力が、誰が何に責任を負うかについての急性の誤解につながったことを示しています 教育システム。研究はそれを示唆しています パフォーマンス管理システムは、パフォーマンスの改善が限られています。さらに、主に教育システムのトップダウンの説明責任に使用される場合、監視とデータシステムの拡大とデータシステムがしばしば不燃性を発揮します。

一方、学習組織のパラダイムは、複数のレベルでのリーダーシップを強調し、専門家の裁量と信頼の構築を奨励し、教育官僚の継続的な学習と改善のための拡大した役割を促進し、より多くのことにつながる可能性があります。 持続可能な改革。 プリンシパルエージェントパラダイムとは異なり、このアプローチは、あらゆるレベルの教育官僚の核となる目的として、リソースと人々の管理だけでなく、長い間位置の指導的リーダーシップを持っています。改善に焦点を当てています 教育管理者のリーダーシップ能力 少なくとも4つの領域のあらゆるレベルで：共有目標の設定。学習、コラボレーションの育成、人々の育成に焦点を当てています。

このパラダイムは育成に使用されています 多くのOECD諸国でのシステム改革の成功。また、最近のケーススタディは、低中所得国と中所得国の文脈におけるその関連性も示唆しています。で ヤミニ・アイヤルのモノグラフ デリーでの成功した学校改革では、それは共有ビジョン、分散型リーダーシップ、地元の所有権、および激しい持ち上げを行う反復問題解決です。 Akshay Manglaの研究 インドの3つの州のうち、利害関係者の審議を強調した中間層のリーダーは、手順の問題解決と柔軟性が主要な収益の結果の改善を維持できることを示しています。さらに、 南アフリカでのレビーと同僚の仕事 地区レベルのリーダーシップ容量自体が、地域または国家レベルでの深いシステム障害を補償し、代用する方法を示しています。全体として、この研究は、地区レベルのより大きな自律性と、組織の学習と問題解決の実践とともに、大きく異なる運用コンテキストにわたって迅速な変化に迅速かつ効果的に適応する能力を強化できることを示唆しています。

パラダイムがポリシーをどのように形成するか

バックグラウンドペーパーでは、ガーナ、ルワンダ、ブラジルの3つのケーススタディを紹介します。これらのパラダイムがさまざまなコンテキストでどのように現れ、リーダーシップの介入の有効性を形成したかを説明します。

ガーナでは、年間のパフォーマンス契約の導入は、中央機関間の共通の課題に関する問題解決と学習セッションを強調したため、全国レベルでの説明責任とパフォーマンスの向上を確立するのに役立ちました。ただし、地域、地区、学校への契約の展開では、リーダーシップの開発と能力の構築が無視され、主要な目標の進歩が限られていました。

パフォーマンス契約もルワンダの教育システムに導入され、政策の優先順位のパフォーマンスを改善しました。ただし、国の準国家教育ガバナンスは、教育と地域開発という2つの省庁で共有されています。この共有は、優先順位設定と説明責任の線を複雑にします。結果として、 契約は、アクセスとインフラストラクチャを強調する傾向がありました それは、教育の質を超えて人々にとってより目立ちます。ガバナンス構造は、リーダーシップの努力を長期的な教育的改善に合わせて、パフォーマンス契約の有効性を制限しました。

対照的に、ブラジルでは、特にソブラル市とそのセアラ州では、集中監視、能力開発、および地域の自治の慎重にバランスの取れた組み合わせが、リテラシーと全体的な学習結果の持続的な改善に貢献したようです。

リーダーシップ能力を強化します

また、国際的なドナーが資金を提供するシステムリーダーシップを構築するための現在のアプローチが頻繁に不足していることを示しています。あまりにも頻繁に 国際的に資金提供された改革は、フライインの技術的専門知識、または短期的なプロジェクト固有のトレーニングに依存しています。ドナーは、改革のマッピングと計画に多大な注意を払っていますが、能力開発のために生態系を維持するためのアプローチはしばしばありません。彼らはデータシステムに資金を提供しており、学習に関する厳しい証拠、およびエージェントに説明責任を持たせるためのダッシュボードとスコアカードの使用にますます関心を持っています。しかし、開発パートナーは、教育システムの改善に関する教育システムのさまざまなレベルでリーダーシップの義務を調整するという課題にまだ取り組んでいません。彼らは、システムの改革に不可欠である地域の問題の識別とボトムアップの問題解決が不可欠である地域のレベルで拡大する能力の必要性をほとんど無視してきました。

低中所得および中所得国のコンテキストで教育システムを改善することについて理解されていることの多くは、リーダーシップの能力を強化する潜在的な影響を無視することに、政策、計画、技術システム、手順を正しく取得することに焦点を当てています。これは、OECD諸国の学校とシステムの改善に関する30年の研究とは対照的であり、システム全体の改革の実施を改善するためのあらゆるレベルでのリーダーとリーダーシップの広大な役割を説明しています。

急速な変化と不確実性のこれらの時代に、教育システムは、さまざまな運用コンテキストと進化する状況に効果的に学習し、適応できるシステムのあらゆるレベルのリーダーによって最もよく役立ちます。

完全な議論を含む2024/5 GEMレポートの背景論文を見つける ここ。