「文化が変わった」：UC デービス ヘルスのワークフロー改善に向けた多面的なアプローチ

メリッサ・ジョスト、カリフォルニア大学デービス校医療センター臨床情報学および臨床医健康・福祉担当ディレクター

医師の不満は決して良いことではありません。しかし、少数の医師が多数に増えた場合、その声を静める唯一の方法は、協力して解決策を生み出すことです。

課題は？医師やその他の医療従事者が懸念を表明し、不満を吐き出せる環境を作ることです。 カリフォルニア大学デービス校ヘルス答えは、臨床情報学部を設立することで、彼らはそれを約 7 年前に実現しました。

しかし、それはほんの始まりに過ぎませんでした。近年、このシステムは、ユーザーデータや会話から収集した情報を活用して、問題点をより効果的に特定し、解決策を推進するためのいくつかの取り組みに着手しました。

「医師は自分の意見を聞いてもらいたいと思っています。それは人間の本質的な特性です」と、カリフォルニア大学デービス校医療センターの臨床情報学および臨床医の健康と福祉担当ディレクターのメリッサ・ジョスト氏は語ります。最近、彼女は healthsystemCIO のインタビューで、彼女のチームが最適化トレーニングとコミュニケーションを改善するために（そしてその結果として医師の定着率を高めるために）実施した革新的なプログラムについて語りました。また、ワークフローの障害にどのように対処しているか、そして彼女のユニークな経歴がこれらの課題に対処する上でどのように有利に働いているかについても語りました。

EMRパラドックス

2017 年頃に UC デービス ヘルスが直面した状況は、特に EHR 関連のフラストレーションに関しては、決して珍しいものではありませんでした。「データ共有を効率化し、臨床文書作成を容易にするテクノロジーを導入したにもかかわらず、それが人々の仕事の遂行を妨げていたという興味深い矛盾がありました」と彼女は言います。

多くの医師は、導入があまりにも急速に進んでいるだけでなく、 に 彼らではなく と 「私たちは何か行動を起こす必要があるとわかっていました」とジョスト氏は言います。カリフォルニア大学デービス校医療センターは、臨床情報学部を設立することで、IT 部門と臨床医の間に橋を架け、そして何よりも信頼関係を築くことを望んでいました。

ジョスト氏と彼女のチーム (当時は IT 部門のボランティアも含まれていた) は、データを調べて問題点を特定することで、その目標を達成しようとしました。「私たちは医師のところに行って、『この異常に気づきました。これについて教えてもらえますか?』と言いました」と彼女は指摘します。多くの場合、それはトレーニングの問題でした。つまり、ツールの存在を知らなかったか、その使い方を知らなかったのです。「時には、テクノロジーがワークフローに適した方法で構成されていなかったのです」。当初は医師がフィードバックを常に受け入れるとは限りませんでしたが、それ以来、大きな進歩がありました。「私たちはトレーニング チームに、そうした会話の仕方を教えました」と彼女は付け加えました。その結果、「EHR 最適化に関する文化は本当に変わりました」。

丘の上

ジョスト氏を助けた要因の 1 つは、これまでの経験です。エピックの実装でプロジェクト マネージャーとして働いた 7 年間だけではありません (もちろん、それが役立ったこともありますが)。カリフォルニア大学デービス校に来る前、彼女はドリス マツイ下院議員のもとでインターンとして働き、電子記録に関する説明や公聴会に接し、このテーマに興味を持ちました。また、コミュニティ組織の力についても直接学びました。これは、彼女が今でも心に留めている原則です。

「よく考えてみると、医師は巨大なコミュニティであり、特に病院システム内ではそうである」とジョスト氏は言う。「医師たちが団結し、自分たちの課題を表明し、声を一つにできれば、それは変化を推進する上で非常に有意義なものとなる」。そして、それらの課題が何であるか、そしてなぜそれが起こるかを真摯に聞くことで、リーダーは問題の根本を突き止め、変化を起こし始めることができる。

彼女のチームは原因（この場合はトレーニングとコミュニケーション）を特定すると、改善のための戦略を組み立て始めました。

インターンシッププログラム

その 1 つが実践体験プログラム (PEP) です。これは、医療情報学および関連分野の大学院生を対象とした 10 か月間の研修プログラムです。目標は、学生に「臨床情報学の基礎経験」を提供し、有意義なプロジェクトを通じて参加者の作業負荷能力を高め、採用パイプラインを確立し、リーダーシップとメンターシップのスキルを習得する機会を提供することで、EHR の使いやすさの問題に対処する戦略を作成することです。

「資格がなければ EMR 分野の仕事に就くことはできませんし、その分野で役割を担わなければ資格を得ることもできません」と Jost 氏は言います。「私たちは人々がその分野で仕事に就けるよう支援したいと考えました。」

これまでのところ、彼らはそれを達成しており、2 人の元「外部研修生」が現在部門内で働いており、他の数人が他の医療機関で役職に就いています。「それが私たちの最大の成功の指標です。」

臨床医のオンボーディング

もう一つの核となる取り組みは、オンボーディング プロセスを最適化し、長期的な専門能力開発を促進することで、臨床医の経験を向上させ、定着率を最大化するように設計された 1 年間のプログラムです。「私たちは、医師に最初の 1 年間で成功するためのスキルを提供したいと考えました」と彼女は言います。特に、フェローシップやレジデンシーを終えて「患者数を急速に増やしている」医師にとっては、大変な時期になることがあります。

彼女のチームは、1 回限りの指導ではなく、患者、家族、研修生とのやり取りに重点を置いたリアルタイムのコミュニケーション コーチングを年間を通じて提供することが重要であると考えています。予約時間が短縮されるにつれて、「今日はこれについて説明し、これはできない」と議題を設定し、会話を導くことがますます重要になっています」と Jost 氏は述べています。

オンボーディング プログラムは、30 日、60 日、90 日の時点での最適化と効率化のトレーニングで構成され、その後は毎年トレーニングが行われます。「私たちは毎月クリニックでプレゼンテーションも行っており、医師はワークショップを通じて同僚から指導を受けることができます」と彼女は付け加えました。さらに、医師は継続的なサポートを求める場合、カリフォルニア大学デービス校のさまざまな健康関連リソースにアクセスできます。

パーソナライゼーションプラン

しかし、この取り組みの最も重要な利点は、医師が「システムのパーソナライズに取り組むための専用時間を確保できる」ことだとジョスト氏は言います。「それができる医師は、より効率的で、ツールに満足していることがわかっています。」厳しい現実は、1 日に 18 人 (場合によってはそれ以上) の患者を診察する医師には、座ってオーダーの優先順位リストやテンプレートを更新する時間があまりないということです。医師が最も時間を費やしている場所とパーソナライズされているツールを確認するためにデータをレビューすることで、彼女のチームはプロセスの改善を開始するための計画を策定できます。

当初は多少の抵抗もあったが、人々がトレーニングを受け始め、その価値に気づき始めると、「その感情はすぐに変化した」と彼女は語った。

彼女が提供したアドバイスは、まずスーパーユーザーとチャンピオンに焦点を当てることです。「あなたが支援する準備ができたときに、全員が支援を受ける準備ができているわけではないことを認識する必要があります」とジョスト氏は説明します。代わりに、懐疑的なユーザーも含めて、すべてのユーザーに対応できるようにしてください。「人々にリソースを提供してください。『私はここにいます』と伝えてください。そのうち彼らはあなたに電話をかけてきます。」早期導入者に焦点を絞ることで、リーダーは使用率を高めることができ、それが状況を変え始めます。

もう 1 つの役立つヒントは、プロセスのできるだけ早い段階で臨床情報科学を関与させることです。これは、医師との関係構築に大いに役立ちます。「私たちは IT 部門とは見なされていません」と彼女は指摘します。「私たちは IT 部門ですが、CMO または最高医療情報責任者によって雇用されたので、それが役立っています。」

ノートの肥大化

しかし、こうした取り組みは有益である一方、医療提供者が直面する負担を考えると、常に問題点が存在します。ジョスト氏によると、その原因の 1 つはメモの肥大化であり、医師が適切な場所に適切なものを記録することが非常に困難になっています。そこで、コンプライアンスを含むいくつかの分野と提携して、メモの最小要件を定義し、メモに追加する必要があるものと省略できるものを医師に教育しました。

それが確立されると、彼女のチームはさまざまな専門分野にまたがって協力し、医師が 1 つの画面で必要なすべての情報にアクセスでき、探し回ったり入力したりする必要がない文書作成ツールを作成しました」と Jost 氏は指摘します。「これらのツールは、各自のサービス用の最新かつ最高のメモ テンプレートに直接リンクします。」

結果は目覚ましいものでした。「進捗記録テンプレートを利用することで、レジデントたちは 1 通の記録につき 3.6 分を節約できました」と彼女は言います。「プログラムが計算したところ、レジデントの進捗記録を記録するのに 1 年で 47 日も節約できました。つまり、レジデント 1 人分の時間を節約できたのです。」

バスケット内クリーニング

彼女のチームが注力しているもう 1 つの分野は、インバスケット管理です。これは、コロナ禍で患者ポータルの利用が急増した際に重要な優先事項となりました。ジョスト氏によると、「Epic コミュニティで最も高い患者ポータル利用率」と「非常に熱心な患者」を抱えていることの裏側には、医師、特にプライマリケア提供者を待つ大量のメッセージがあるとのことです。

「彼らは負担を感じていました」と彼女は言います。そこで彼女は、MyChart のメッセージの最初の連絡窓口となる RN トリアージ チームを編成しました。「彼らは資格が高まったため、看護プロトコルを使用してメッセージに応答したり、情報を医師に渡す必要がある場合は情報を収集したりできます。」エスカレーションされた場合、医師はすでに関連データを持っているため、より迅速に決定を下すことができます。「プロバイダーに送られるメッセージの量が大幅に減少しました」と彼女は付け加えました。

また、これは「臨床および運用のワークフローを再設計し、その背後にあるテクノロジーを実装する機会でもあり、まさに情報科学プロジェクトのように感じました」と彼女は語った。

幸いなことに、こうした取り組みは、カリフォルニア大学デービス校のようなリソースを持つシステムに限定される必要はない、とジョスト氏は言います。たとえば、組織に看護チームがいない場合でも、チームは受信トレイのメッセージを確認し、どのメッセージを誰に転送する必要があるかを評価するためのパラメータを設定できます。「また、不要なメッセージはシステムの速度を低下させるため、一部のメッセージは自動的に期限切れになる可能性があります」と彼女は言います。「不要なメッセージを削除すると、医師の受信トレイの読み込みが 50 パーセント高速になりました。1 日に何度もこれを行う場合、これは本当に重要です。」

ViVE24 カンファレンスでチームのストーリーを披露したジョスト氏は、特にワークフローの改善のような重要な事柄に関しては、リーダーが知識や経験を進んで伝えることが重要だと考えています。「私たちは、他の組織がこうしたことを取り入れ、臨床医にとってより良い環境を作るよう促したいと思っています」と彼女は付け加えました。そして、それは劇的なものである必要はありません。「小さな変化で違いを生み出すことができます。」