仕事上のアドバイス: 良い人でもマネージャーとしてはダメですか?

ウィスコンシン州マディソンの教育専門家には、「素晴らしい人で、非常にまともな人間」だったマネージャーがいました。 しかし、「彼は私の仕事を非常に困難にしました。」

washingtonpost.comのハンドルネーム「Esme_Weatherwax」で特定されるこの読者は、「みんなの視点を理解しようとするあまり、何も決断できなかった」と電子メールに書いた。

エスメの部下の一人が、年次報告書に改善のための提案を含めることに反対したとき エスメ氏は、マネージャーは、レビュー対象者を満足させるために標準的なレビュープロセスを省略することもできると述べ、「彼はどういうわけか、私に彼女のパフォーマンスの問題を文書化することを許可せずに、彼女のパフォーマンスの問題に対処するよう望んでいたのです」と付け加えた。

読者の中には自分自身を「いい人」だと公言する人もいた。

「残念ながら、私もそのような人間でした」とホリンズ大学大学院プログラムディレクターを退任したアマンダ・コックレル氏は語った。 さらに彼女はこう付け加えます。「私は他人の責任を負うことが大嫌いで、彼らがやるべきことをやっていないときにやらせるのが苦手なんです。」

コックレルさんは 20 代後半にラジオ局で働いていたとき、アシスタントのコピーライターを監督していましたが、その女性は「サボって、制作をせずに制作室で新聞を読んでいて、全体的にめちゃくちゃでした」。 駅長が助手を解雇しようとしたとき、コックレルさんは彼女を「ひどい」と感じ、駅長を説得してやめさせた。 結局、そのアシスタントはいずれにせよ解雇され、コックレルは再び人々を管理する仕事に就くことはなかった。

私はコックレルに共感します。 20代のマネージャーだった私は、後輩のチームメンバーに仕事をさせなかったことを思い出します。 彼らの能力よりも劣っていた 彼らが私を恨む危険を冒すよりも。 私と同じように、彼らも最善を尽くしていると思いたかったのです。 そして、まあ、私は少しです 紛争を嫌う 自分自身。

著者のキム・スコット 「過激な率直さ: 人間性を失わずに、素晴らしい上司になれる」 はこの現象を「破滅的な共感」と呼んでいます。 彼女 説明します 「個人的な配慮」を一方の軸に、「直接的な挑戦」をもう一方の軸に持つグラフとしてフィードバックを提供します。 あまりにも軽視し、過度に挑戦することは、彼女が「不快な攻撃性」と呼ぶもの、つまり私たち全員が知っている種類の悪い管理をもたらします。 しかし、人の気持ちを気にするあまり、必要なときでも挑戦することを避けるのも同様に悪いことです。

しかし、どうして共感が「破滅」するのでしょうか? 共感的なリーダーシップは、新しい「友達を獲得し、人々に影響を与える方法」ではないでしょうか?

共感とは、厳しい真実を避けることを意味するものではありません。 それは、受信者を尊重し、フィードバックと柔軟性を考慮した思いやりのある方法でメッセージを提供することを意味します。 一緒に仕事をするのが楽しいかどうかと、仕事が上手かどうかは別です。

挑戦せずに思いやりを持った管理スタイルが良いことよりも害を及ぼす可能性がある理由は次のとおりです。

それは誰も騙しません。 人々は、ポジティブなフィードバックが不誠実または不完全であると感じ取ることがよくあります。 アイオワ州の開業看護師であるジョニ・ボッシュは、「常に誰のためにも尽力し、他の人も同じだと思っていた最も優しい医師」のもとで働いていました。 ボッシュさんは電子メールで、問題は上司が否定的なフィードバックを避けたことだと述べた。 とても美味しかったですが、あまり反響はありませんでした。」

それはハイパフォーマーのモチベーションを低下させます。 たとえボッシュの上司が彼女の仕事を賞賛するだけだったとしても、ボッシュは他の全員が同じ完璧な評価を受けていると確信していました。 「一部の分野で私が余分なことをしていたことが注目されているようには感じませんでした」と彼女は言いました。

それは他人を悪者にすることを強制します。 ロサンゼルスのエンターテインメント業界の専門家であるドナさんは、自分のキャリアを守るためにファーストネームで名乗ることを求めたが、自分の前任者を「飛行機が急降下している間、おしゃべりしたり、シャンパンを注いだり、乗客に毛布を差し出したりする楽しくて面白い客室乗務員」に例えた。そしてすべてのエンジン [were] 燃えている。 そばにいるのは本当に楽しいですが、基本的な機能的なロジスティクスを実行することはできません。」

そのマネージャーが解雇され、ドナがその職を引き継いだとき、ビジネスを軌道に戻そうとしたとき、彼女は抵抗に直面しました。「誰もがシャンパンと毛布を恋しく思いました、そして私は裏切り者のように扱われました。」

しかし、より良い成果を上げるよう従業員に積極的に挑戦することは、利益だけでなく全員の利益にもつながります。

オレゴン州ポートランドの元電気技師、ケビン・デ・アンジェリス氏は、かつては「人間としては広く好かれていたが、マネージャーとしては全く無力だった」上司の下で働いており、デ・アンジェリス氏のグループの特定のメンバーに経営を任せていたと語った。 「誰に対しても乱暴だ。」 上司は彼女との関わりを避けるため、オフィス内よりもオフィス外で過ごす時間の方が長く、グループ内の他のメンバーは他のグループや他の雇用主に異動した。 その後、「背骨を持った」新しい上司が、その問題のある人物を保護観察処分にしました。 彼女が退職し、「グループ内での従業員の離職が突然止まった」とデ・アンジェリス氏は電子メールで述べた。

成績不振者に直接挑戦することは、彼らに対する優しさでもあります。 否定的なフィードバックを聞くのが楽しい人はいませんが、あなたを個人的には知らない、または気にも留めていない部外者からのフィードバックがどれほど厳しいものであるかを想像してみてください。特に、あなたの「親切な」マネージャーがあなたに何の兆候もなく何ヶ月も何年も惰性でいることを許可した場合はなおさらです。間違っていました。

では、思いやりと挑戦のバランスをどうやって見つけているのでしょうか? スコット氏は、他人に対して敬意を持って率直に接することを奨励し、自分自身も率直なフィードバックを求めて、相手に期待していることを受け入れられることを示すことを勧めています。 建設的なフィードバックは、それが企業文化に組み込まれ、正しいことを行っていることに対する心からの賞賛の層の間に挟まれると、伝わりやすくなります。

最後に、私自身が苦労して得た教訓です。自分の批判や決定が常に歓迎されたり賞賛されたりするとは限らないことを受け入れてください。 しかし、時にはその抵抗は、平和を維持することよりも問題に対処することの方が重要であることを意味します。 そうでなければ、あなたはただMxであり続けることができます。 素敵な上司。