世界のサプライチェーンで権力を握っているのは誰でしょうか?

Sサプライチェーン マネージャーは休憩を取ることができないようです。 過去 1 か月だけを考えてみましょう。 米国東海岸最大の港の一つであるボルチモア港は、少なくとも5月末まで崩壊した橋によって壁が封鎖されている。 マイクロチップの大部分が製造されている台湾での大地震により、世界の製造業の多くをますます支えている業界が動揺した。 イエメンのフーシ派反政府勢力は、海上貿易の重要な通路である紅海の船舶にミサイルを発射し続けている。 米国と中国は、相互の経済的もつれをめぐって依然として対立している。 ウクライナとガザでは依然として戦争が続いている。

こうした混乱は、新型コロナウイルス感染症のパンデミックによる混乱に比べれば見劣りする。 しかし、それぞれが当時のビジネスの教訓を思い出させます。「後悔するより安全である方が良い」ということです。 政治家は定期的に、サプライチェーンを「ジャストインタイム」ではなく「万が一」に近づけるよう企業に働きかけます。 企業の責任者は多くの場合、サプライヤーネットワークを耐衝撃性のあるものにすることを誓い、これに同意します。

これを行う最も簡単な方法は、企業が製造するものを生産するために必要な原材料と最終製品の両方の、より大きなバッファーを構築することです。 実際には、この単純な解決策には大きなコストがかかります。 そしてそのコストは上昇しています。 金利の上昇により、在庫の保有やサプライヤーへの支払いなど、日常業務に使用される短期ローンの価値が高まります。 倉庫スペースが不足すると、余分な在庫を保管するための賃料が高くなります。 JPモルガン・チェースという銀行は、2022年末までに、 S&P アメリカの大企業の1500指数には、6,000億ドル以上の運転資本（企業の在庫の価値に顧客からの負債を足し、サプライヤーへの負債を差し引いたもの）が滞留していた。 これはパンデミック前と比べて5分の2増加した。 それ以来、この数字は上昇している可能性があります。

このように結び付けられた各ドルは、将来の利益を追求するために投資されていないドルです。 したがって、最高経営責任者たちが、回復力に関連してうなずいているにもかかわらず、できるだけ多くのお金の束縛を解こうとするのも不思議ではありません。 他の人よりもかなり幸運に恵まれている人もいます。 これは、世界のサプライチェーン全体の力のバランスに対する長期にわたる変化を反映しています。

米国企業全体としては、売上高に比べて在庫はパンデミック前とほぼ同じように膨らんでいるように見える。 「ジャスト・イン・タイム」の優位性が叫ばれているにもかかわらず、実際には、そのような備蓄は新型コロナウイルス感染症が流行する前の10年間でさらに膨れ上がっていた。 しかし、その一般的な傾向には相違が隠されています。 小売業者の売上高に対する在庫の比率は、1990 年代初頭から低下し続けています。 メーカーにとっては、（一時的なパンデミックの急増を除けば）過去 30 年間のどの時期よりも高くなっています（グラフを参照）。 何が起こっているのか？

1990 年代にグローバリゼーションのおかげでサプライ チェーンの効率が向上すると、小売業者はサプライヤーとの取引をさらに厳しくするようになりました。 消費者との距離が近いため、買い物客が何をいつ望んでいるのかをよりよく理解できました。 同時に、コンサルティング会社ブランド・ストラテジー・グループのニラジ・ダーワル氏は、棚スペースが限られているため、店主はその希少な棚に自社製品を陳列する代わりに、生産者に自社でより多くの在庫を保持するよう要求することができたと指摘する。 電子商取引が購入者に直接アクセスできるようになり、自社の勢力が強化されるだろうというメーカーの期待は打ち砕かれた。 買い物客は、Amazon、Target、Walmart などの電子エンポリアムの利便性を選択しました。 パンデミック時代、商品を棚に並べるためだけに、サプライヤーに価格や支払いと配送のタイミングを決定させようとする小売業者の姿勢は、失敗に終わったことが判明した。

テクノロジーは小売業をさらに強化しました。 消費財企業は以前は買い物習慣についてもっとよく知っていたと、ある巨大企業の最高経営責任者は回想する。 現在、「小売業者は洞察を持っており」、これらは市場調査ではなく実際の購買行動に基づいています。 このことが、彼のような企業に「期日通りに」納品するようプレッシャーをかけている、と同氏は言う。 (オフ）。 それができない場合、それは売上の減少を意味すると、別の大手消費財企業のサプライチェーン責任者は付け加えた。

OTIFの動機

OTIF サプライヤーは 2 つのうちの 1 つを実行する必要があります。 彼らは予測を利用して事前に製品を製造し、適切な量を製造したことを常に確認できます。 代替案は、在庫を増やすことなく変化に迅速に対応できるよう、予備の生産能力を構築することです。 シュナイダーエレクトリックのサプライチェーンを監督するムラド・タムード氏は、「企業は単に在庫を増やすだけで、より大規模な構造的回復力への取り組みに取り組まないわけにはいかない」と語る。 フランスの電気機器メーカーは、2 つの地域に追加の工場を建設し、より地元のサプライヤーのネットワークに接続しました。

これらの追加の工場は建設と維持に費用がかかるため、十分な空き容量で稼働すると収益性が損なわれる可能性があります。 そして、特に工場から出荷されたものの流通業者や小売業者によってまだ販売されていない商品でサプライチェーンがバックアップされている時期には、需要予測が外れる可能性があります。 ドイツ銀行のニコール・デブレイス氏は、自動車部品、機械、半導体、家庭用電化製品を含む多くの大きなカテゴリーの製品について、そのような「チャネル在庫」の価値が、他の製品よりも 30% から 110% 高いと計算しています。 再販業者の貸借対照表にすべてが載っている限り、再販業者がメーカーにさらに注文する可能性は低いでしょう。 これにより完成品が工場に山積みになり、工場は原材料の調達を控えることを好み、バリューチェーンの下流でも同様に続きます。

予備容量に投資するにしろ、予備在庫のサイズに賭けるにしろ、利益を得るのはメーカーです。 そして、このタブは消費者との距離が離れるにつれて大きくなります。 工業製品のメーカーは消費者製品の販売者よりも在庫の回転が遅い。 しかし、製造するものは何であれ、メーカーはその苦痛を和らげようとしている。 一般的な戦略は、生産する商品の種類を減らすことです。 玩具メーカーのハズブロは2月、「より少なく、より大きく、より優れた」ブランドに再び焦点を当てていると述べた。 コカ・コーラはここ数年でブランド数を半減した。 シャーピーからベビーカーまであらゆる製品を製造するニューウェル・ブランズは、香り付きヤンキーキャンドルの品揃えを200本から150本に削減した。 GE 発電装置を製造するベルノバは、風車の中核となるナセルを９種類販売していた。 これで3つになりました。 「ボールを 9 個扱うよりも 3 個のボールをジャグリングする方が簡単です。常に」と要約します。 GE ヴェルノバ社の最高経営責任者、スコット・ストラジク氏はそう語る。

人気製品の生産者はいつでも、購入者に対して条件や価格を指示できるようになります。 しかし、注目の製品とみなされるもの自体は、最終的には消費者が望むものに応じて急速に変化する可能性があります。 2020年から2022年にかけて半導体が不足したため、チップメーカーの圧力が強まった。 新しいラップトップ、スマートフォン、車を欲しがる人々が皆それを購入した後、2023年に供給過剰が起こり、その勢いは弱まった。 チップやその他あらゆるものを製造するメーカーにとって、在庫の痛みはますます慢性的な状態になっています。 ■

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