「ビジネスパーソンのように考える」: CIO が強力な財務パートナーシップを構築するための鍵について語る

Michael Restuccia 氏、Penn Medicine 社 SVP 兼 CIO

CIO の役割が進化し続けるにつれて、他の経営幹部との強固な関係を構築し維持することがますます重要になっています。 特に医療制度が非常に薄い利幅で運営されていることを考えると、おそらく最高財務責任者ほど重要な人物はいないでしょう。 実際、「CFO と対立している場合、CIO でなくなるのは時間の問題です」と、ペンシルバニア大学ヘルス システム校ペン メディシン部門 SVP/CIO の Michael Restuccia 氏は述べています。

「チームとして機能する必要がある」と彼は最近の会見で語った。 議論、チャック・ポデスタ氏（レナウン・ヘルス社CIO）とケリー・サマーズ氏（バレーワイズ・ヘルス社SVP兼CIO）も登場しました。 先進的な医療リーダーにとって、これは CFO が直面するプレッシャーを理解し、そのプレッシャーを軽減するために協力することを意味します。 ポデスタ氏によると、これはITが主にコストセンターとして見られていた従来の取り決めとは大きく異なるという。 「もうそんなことはありません。 現在、ほとんどの CFO はテクノロジーの利点を理解しており、健全な収益を維持するために CIO と緊密に協力することに前向きです。

しかし、そのためには、CIOはより高いレベルの「金融リテラシー」を達成することで自らの役割を果たす必要がある、とレストッチャ氏は述べた。 ディスカッション中、パネリストは、これらのスキルを構築することがなぜそれほど重要なのか、そしてそこに到達するために活用した戦略についての洞察を共有しました。

読み書き能力が重要

厳然たる真実は、大多数の病院が赤字であるということであり、これはプロジェクトを選択し優先順位を付ける前に「多くの難しい決断を下し、多くの合理化を行う必要がある」ことを意味するとレストッチャ氏は指摘した。 リーダーは、たとえば収益が 20% 増加するか、支出が 15% 削減されるかなど、取り組みによって「予想されるメリットを明確に伝える」ことができなければなりません。

Valleywise Health 社 SVP 兼 CIO、Kelly Summers 氏

これらの目標が達成されると、説明責任と信頼が確立され、将来の目標に向けてよりスムーズな道が開かれます。 「それが、私たちが予算を立てるために非常に多くの時間を費やす理由です。」

サマーズ氏によれば、だからこそ CIO はビジネスと戦略的に連携し、テクノロジーが全体的な目標とどのように結びついているのかを明確に説明できなければなりません。 「資本支出や営業経費を正当化しなければならないテクノロジーの側には立ちたくない」と彼は言う。 「私はビジネスや臨床のリーダーたちと腕を組んでいきたいと思っています。」

高等教育

バレーワイズに 11 年間勤務しているサマーズ氏にとって、こうした関係を構築する上で重要な要素の 1 つは、「あなたはビジネスの運営に貢献している」という単純な事実を認識することです。 したがって、さまざまな役割や部門の複雑さを理解することが不可欠です。 「技術者であることを考える前に、ビジネスマンとして考える必要があります。」

Restuccia 氏もこれに同意し、「問題解決者」になるための背景と経験を積むことが彼の旅において重要だったと付け加えた。 「私たちの役割は、幅1マイル、深さ数インチの広大な領域をカバーすることです。」 また、上級学位の取得が義務付けられるべきだとは考えていないが、意欲的なリーダーたちにその一歩を踏み出すことを「強く奨励」している。 「それは金融だけではありません。 それは運営です。 それは問題解決です。 運用担当者と IT 担当者を連携させることができるタイプの人材です。」

ビジネスセンス

チャック・ポデスタ氏、レナウン・ヘルス社 CIO

しかし、ヴィラノバ大学で MBA を取得するのと同じくらい有益だったのは、レストッチャがコンサルティング会社の設立と成長に費やした時間でした。 「予算を管理して苦痛を感じる方法を学びたい場合、および意思決定を行ってリスクを負う方法を学びたい場合は、自分でビジネスを経営してください。 それは私にとって大きな学びの経験でした。」

CIOの役割が技術面や請求業務を超えて、より運用上の役割を担うようになるにつれ、その教育は今後も極めて重要であることが証明されるだろうと同氏は信じていると述べた。 「CIO の次の時代は、運用、ガジェット、ウィジェット、AI を取り入れて、それを日常のワークフローに変換することになるでしょう。」

もちろん、金融との強固な関係がなければ、それを行うのはほぼ不可能だとパネリストらは言う。 以下は、彼らが自身の経験に基づいて特定したベスト プラクティスの一部です。

• 用語を学びましょう。 ポデスタ氏は、CIO になる前に「コンピューターオペレーターからプログラマー、ディレクターに至るまで、IT 分野のほぼすべての仕事」を経験していましたが、さまざまな役割にさらされたことが財務上の洞察力を養うのに役立ちました。 しかし、経営幹部に行く途中でコストセンターについて学ばなかった人のために、月次の予算会議に出席し、損益計算書、EBITDA、ゼロベースの予算編成などの用語に注意することをアドバイスしました。 「それは特にCFOからの信頼を得る上で大いに役立つ可能性がある」と彼は語った。
• 責任を持ってください。 サマーズ氏がバレーワイズ社の指揮を執ったとき、彼の最優先事項の 1 つは、単一のコストセンターを別個のユニットに置き換え、各機能領域に損益指標を担当させることでした。 「彼らが特定の事業分野で認識されるようになると、私が彼らに責任を負わせたため、財務的な観点からの学習曲線が加速しました」と彼は言いました。
• 透明性を保ちましょう。 Restuccia 氏によると、CIO が金融リーダーとの議論で犯すよくある間違いは、情報を隠蔽することです。 「これらの戦略目標を実現するために起こる良いこと、悪いこと、醜いことについて透明性を持たなければなりません」と彼は言いました。 「あなたの能力は前回のプロジェクトと同じくらいです。 したがって、良いことが起こった場合には繰り返し説明することが重要ですが、うまくいかなかった場合には、同様に透明性を持たせる必要があります。たとえ予測がわずかに外れたとしてもです。 「それについて率直に言ってください。 捕まるから卑劣なことはしないでください。」
• CFO に会いましょう。 信用と信頼を築く最善の方法の 1 つは、できるだけ早く CFO を指名し、座ってもらうことです。 レナウンに来たとき、彼は他の上級リーダーよりも先に CFO と会い、組織がどのように総運用コストを削減できるかについての情報と戦略を携えて現れました。 「最初に私の口から出たのは、IT にお金を使いすぎているということでした」と彼は言い、CFO は非常に驚いた。 「オープンで正直」であることで、彼はすぐに信頼を確立し、財務改善計画に取り組むことができ、レナウンはそれを達成することができました（会見で彼が説明したように） 過去のウェビナー）。
• 同盟国を特定する。 また、必ずしもCFOである必要はない、とサマーズ氏は述べ、率直な会話につながる可能性のある取締役やマネージャーとの関係を築くことを推奨した。 「金融業界で協力者を見つけたら、挑戦や問題提起をして助言を求めることができる」と同氏は付け加えた。 「CFO へのプレゼンテーションをより適切に行うために、どのように協力すればよいでしょうか。」と尋ねることは、大いに役立ちます。

Restuccia 氏もこれに同意し、教育にはさまざまな形があると指摘しました。 重要なのは、リーダーがCFOを夜も眠れないほどのプレッシャーを理解し、それを軽減するための戦略を立てるために必要なことは何でもするという姿勢であることだ。 「信頼関係を築き、チームワークを築くことができることが非常に重要です。」

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