5種類の変換疲労ITチームを脱線させます

変革は企業生活の中で一定になっています。 ITチームにとって、それはもはや変化が起こっているかどうかの問題ではなく、どのくらいの頻度でそれを処理すると予想されるかということです。

ほとんどのCIOは、単語の変換がいくつかのために光沢を失っていることを考えると、それがいつものように継続的な変化とビジネスに関するものであることをあなたに伝えます。

デジタル変革の表面の下で、多くのチームは、技術的な複雑さやタイムラインの変化よりもはるかに深刻なものを扱っています。彼らは疲労に対処しています – そして、休憩後に消える種類ではありません。このタイプの疲労は、深く、体系的で、累積的です。

変換の疲労とは、変化の努力が意味のある結果を提供することに一貫して努力が低下するときに従業員が直面する感覚です。すべての新しいイニシアチブが最後の再実行のように感じるとき、チームは離れます。それらを摩耗させるのは変化ではなく、意味のある進歩の欠如です。

この疲労はめったに認められませんが、その効果は深遠です。 Emergnのデータによると、変更プログラムの70％以上が目的を達成できません。そして、失敗は結果に影響を与えるだけでなく、エネルギーを排出し、信頼を侵食し、消耗を加速します。実際、従業員の60％近くが、変革の取り組みによって生み出されたワークロードの増加により、燃え尽きていると感じていると報告しています。

世界中でエンタープライズ組織と協力している経験では、5つの繰り返しの形式の疲労が何度も何度も現れます。これらを特定して対処することは、変換が成功することができる種類の環境を構築するために不可欠です。

1。価値を待ちます

変革はしばしば長期的な旅として枠組されますが、そうすることで、多くの組織は目に見える影響を意図せずに遅らせます。これにより、ITチームにイライラするサイクルが生まれます。今すぐ努力を投資し、結果を参照してください…多分来年。

時間が経つにつれて、モチベーションは低下します。作業の価値が明確でもタイムリーでもない場合、エンゲージメントは低下し、配信の質も低下します。

リーダーができること：価値のあるストリームを整理し、年次計画からより適応的で増分配信に移行します。チームが意味のある作業をより頻繁にリリースできるようにし、努力の直接的な結果を確認します。

価値が早期に、そして多くの場合、エネルギーが維持しやすくなります。また、リーダーは、従来のプロジェクトベースのモデルから製品主導のアプローチにシフトし、1回限りのイニシアチブとして変換を扱うのではなく、チームの仕組みに継続的な配信を埋め込むことでこれを達成することができます。

2。古い変化と同じ新しい変更

チームにとって最も士気のある体験の1つは、「新しい」変革イニシアチブが最後のものとまったく同じように見えるとき、特にそれが提供されなかった場合です。

多くの組織は、再編成、新しいツール、および改訂されたフレームワークを繰り返しサイクリングしますが、以前の障害につながった根の問題に対処できません。結果は懐疑的であり、解放されます。

リーダーができること：再発明よりも一貫性を優先します。チームをまとめて、継続的な開発に投資し、構造的な問題を修正しないトップダウンリセットを避けてください。能力の構築は、プロセスやテクノロジーだけでなく、長期的で人々中心である必要があります。

3。方法論依存関係

フレームワークは役立つ場合がありますが、多くの場合、組織は変換の近道を提供することを期待してそれらを採用します。代わりに、これらのアプローチは過度に硬直し、実際の結果に対するプロセスコンプライアンスを強調します。

ここでの疲労は、力を与えるのではなく、課されると感じる構造内で働くことから生じます。人々は、自分の働き方を形作ることを信頼されることなく働く方法を教えられています。

リーダーができること：方法論ではなく、考え方に焦点を当てます。リーダーは、適応的思考をモデル化し、実験をサポートし、完全性よりも学習を促進する必要があります。コンテキストに合わないプレイブックに従うのではなく、チームが問題を解決するためのスペースを作成します。

4。流行語の燃え尽き症候群

変革の言語、「アジャイル」、「デジタル」、「革新」などの言葉は、彼らの力の多くを失いました。特にフォロースルーなしでは、繰り返し過剰使用が解放されます。すべての変更が「変換」とラベル付けされている場合、それらのどれも意味があると感じることはありません。

疲労が始まると、従業員はアクションに裏付けられていないビジョンステートメントやスローガンに麻痺します。これにより、信頼性が損なわれます。

リーダーができること：あなたが変化を伝える方法において、明確で一貫性があり、人間であること。誇張を避け、代わりに何が実用的なもの、それが重要なのか、人々がどのように関与しているかに焦点を合わせます。絶対的な用語で成功を定義し、目に見えて測定します。最も重要なことは、仕事の背後にある「なぜ」を説明し、頻繁にそれを行うことです。

5。スキル、才能、定着

ほとんどの変換は、プロセスやツールに多額の投資を投資しますが、それらを使用すると予想される人々にははるかに少ない。トレーニングが行われた場合、それはしばしば日々の仕事から切断され、意味のあるアップスキルを提供できません。

このサポートが不足しているため、従業員は準備が不十分で、過小評価され、交換可能になります。結果？売上高が上昇し、士気が低下します。

リーダーができること：継続的な仕事ベースの学習に投資することにより、変革の準備を労働力に構築します。チームが解決している問題に直接適用できるスキルを開発します。保持は、人々が自信を持って、能力があり、それに反応するだけでなく、変化を形作ることに含まれると改善します。

疲労から焦点へと移動します

変換疲労はそれ自体を発表しません。蓄積します。そして、埋め込まれると、それは進歩に対する最も挑戦的な障害の1つになります。

しかし、それは逆にすることができます。

変革に成功した組織は、より強く押し進めることではなく、変化をどのようにリードしてサポートするかをシフトすることによってそうします。彼らは、変換を外部委託ではなく、内部で所有するものとして扱います。彼らは、明確さ、適応性、そして人々最初の意思決定を優先します。彼らはプロセスにあまり焦点を当て、結果にもっと焦点を合わせます。そして、彼らは心理的な安全性を育みます。これは、チームが恐れることなくテストし、失敗し、学ぶのが安全だと感じる環境です。その設定では、変換は連続的な進化になり、一連のハイステークスリセットではありません。

最終的に、変革が決して目標であってはなりません。目標は進歩です。そして、あなたがあなたのチームがその進歩の一部を感じるのを助けるとき、あなたは疲労を勢いに変えます。

変革における最大の競争上の優位性は、テクノロジーではありません。変化は、イベントとしてではなく、より良い働き方として体験するからです。

Alex AdamopoulosはCEOです 出現。

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