適切な境界を備えた革新を受け入れます

ヘルスシステムがデジタルヘルスソリューションの増え続ける市場をナビゲートするにつれて、幹部は有望な技術と費用のかかる気晴らしを区別するよう圧力をかけています。 HIMSS 2025 Global Conferenceで、ヘルスケアリーダーのパネルが「光沢のあるオブジェクト症候群：イノベーションROIを効果的に評価する方法」でこの課題に取り組みました。

マサチューセッツ州ブリガム将軍のCIO、メリーランド州アダム・ランドマン、ロバータ・レヴィ・シュワルツ、ヒューストン・メソジストのEVP＆チーフ・イノベーションオフィサー、およびノースカロライナ大学のチャペル・ヒル大学の医学教授であるスペンサー・ドーンは、ヘルス・システムがトレッジを争うことなく戦略的投資を行うことなく戦略的投資をする方法を探りました。

ヘルスケアテクノロジーの真のROIの計算

パネリストは、ヘルスケアのユニークな経済構造がROIの計算を特に困難にすることに同意しました。従来の産業とは異なり、医療システムは単純な利益率で動作しません。ほとんどのテクノロジー投資には、即時の収益源がありません。

ドーンは、の作品を引用して、歴史的な類似点で挑戦を示しました カルロタ・ペレス。 「工場が最初に電力を採用したとき、彼らは同じプロセスを維持し、迅速な効率の向上を期待していました。彼らが真の利点を見たのはワークフローを再設計するまでではありませんでした。ヘルスケアは同様の状況にあります。

シュワルツは、多くのベンダーが健康システムがどのように価値を評価するかを誤って判断することを強調しました。 「企業が12〜18か月以内に測定可能な影響を示すことができない場合、私たちは彼らと一緒に続けません」と彼女は言いました。 「病院はベンチャーキャピタル企業ではありません。投機的な返品でギャンブルすることはできません。」

ヘルスケアシステムは、償還モデル、規制要件、および労働力の制約の複雑なウェブ内でも動作します。これらはすべて、ROIの測定方法に影響を与えます。パネリストは、AI駆動型ソリューションが効率の向上を約束するものの数について議論しましたが、直接的な経済的利益を提供する人はほとんどいませんでした。シュワルツは、ベンダーが各コールごとに1ドルで自動化された各ノートを価格設定することにより、AIを搭載したドキュメントツールを「費用対効果」として売り込んだ例を指摘しました。 「それは素晴らしいように聞こえます」と彼女は言いました。

プラットフォームとポイントソリューションのバランスをとる

Health ITのリーダーは、ニッチポイントソリューションとの幅広いプラットフォームの採用の選択にも取り組んでいます。ランドマンは、意思決定に対する構造化されたアプローチを説明しました。 「最初に、既存のプラットフォームがニーズを満たすことができるかどうかを尋ねます。そうでない場合は、外部ソリューションがうまく統合されているかどうかを調査します。最後の手段としてのみ、カスタム開発を検討します。」

この方法は、断片化を防ぐことを目的としています。Dornが指摘した問題は、臨床ワークフローを混乱させる可能性があると指摘しています。 「臨床医は、10種類のソリューションを単独で10の異なる問題を解決することを望んでいません」と彼は言いました。 「彼らは、複雑さを加えずに日々の仕事を改善する統合されたエクスペリエンスが必要です。」

シュワルツは、ポイントソリューションであるベンダーサバイバルに関する別の問題を強調しました。 「より広いロードマップがないため、素晴らしいワントリックポニー企業が買収または姿を消すのを見てきました」と彼女は言いました。 「私たちが成功裏に働いている企業は、時間の経過とともに価値提案を拡大する企業です。」

イノベーションの隠されたコスト

パネリストは、前払い費用を超えて、新しいテクノロジーの隠れたコストを強調しました。 Landmanは、最近のMicrosoftの停止を参照して、クラウドベースのベンダーへの依存について警告しました。 「AI主導のEHRシステムでそれが起こった場合、臨床医がAIの支援に慣れているのを想像してください。

Schwartzはこの懸念を繰り返し、多くの健康システムがデジタル障害の堅牢な緊急時対応計画に欠けていると付け加えました。 「私たちは停電とサイバー攻撃のために訓練しますが、クラウドベースのAI障害のために掘削する頻度はどれくらいですか？医師が依存している自動化にアクセスできない場合はどうなりますか？」

ドーンは、見落とされがちな別のリスク、つまり批判的思考の侵食を指摘しました。 「医療専門家はすでに情報の過負荷に苦労しています。自動化しすぎると、微妙なハイステークスの決定を下す能力を弱める危険があります。」

イノベーションをスケーリングするという課題

多くの健康システムは、パイロットプロジェクトのスケーリングにシステム全体の実装に苦労しています。シュワルツは、あまりにも多くのパイロットが明確な出口戦略を欠いていると主張しました。 「私たちは「パイロット契約」をしません」と彼女は言いました。 「成功とスケーラビリティを想定している契約を構築し、必要に応じてスケールバックします。そのため、ベンダーは単一の病院または部門を超えて考えるように強制します。」

Landmanは、組織がイノベーションを評価および拡大するための明確なガバナンス構造を持たなければならないことを強調しました。 「ソリューションを拡張したいたびに、ソリューションを再照射する時間を無駄にすることはできません」と彼は言いました。 「テクノロジーを拒否し、それが機能する場合、より広範な実装への明確な道があるはずです。」

ドーンは、より広範な体系的な課題に対処できないため、多くの有望なイノベーションが失速することを示唆しました。 「ツールが1つのユニットまたは専門で機能することを証明するだけでは十分ではありません。リーダーシップは、複数のサービスラインに翻訳され、システム全体の効率を向上させるかどうかを知りたいと考えています。」

それを奪ってください

• 明確なROIの期待を設定します：ベンダーに、12〜18か月以内に測定可能な値を示すように要求します。
• プラットフォーム統合に優先順位を付けます：可能な場合はいつでも、既存のプラットフォームを活用して複雑さを軽減します。
• 隠されたコストを評価します：ベンダーへの長期的な依存と停止による潜在的な混乱を考慮します。
• ワークフローの影響を評価します：テクノロジーは、臨床医のワークフローを簡素化する必要があります。
• 過剰な自動を避けてください：患者のケアにおける批判的思考を置き換えるのではなく、デジタルツールがサポートするようにします。
• 規模の構造契約：パイロットプロジェクトだけでなく、フルシステムの展開に目を向けて契約を交渉します。
• 緊急時対応計画を作成します：堅牢なバックアップ戦略を備えたデジタル障害に備えます。

「すべてのベンダーは、完璧な解決策を持っていると主張しています」とシュワルツは付け加えました。