「推定コストを提供することはできません。」
「訪問後に請求します。」
「私たちは結果を保証しません。」
「15分早く到着してください。しかし、予定された時間を過ぎて待つことを期待してください。」
専門家を調達するものとして、私たちはサプライヤーの関係においてそのような不確実性を容認することはありませんでした。明確な価格設定、定義されたサービスレベル、保証された配送日を要求します。私たちの利害関係者は、費用を知らずに契約に署名したり、未定義のパフォーマンスメトリックを受け入れたりすることなく契約に署名した場合、ぞっとするでしょう。
しかし、毎日、米国の医療システムの患者として、私たちはまさにそれをしています。多数のレポートによると、世界で最も高いヘルスケア価格設定、不確実な配信、および承認されたベンダーリストからすぐに失格となるサプライヤーを獲得する疑わしいサービスレベルは何を受け入れます。
ベテランのサプライチェーンエグゼクティブとして、私は最近、自分のヘルスケアサービスを調達する際にこれらの正確な課題をナビゲートすることに気付きました。そして、この経験は、多くの組織が戦略的な調達イニシアチブで直面する落とし穴との顕著な類似点を明らかにしました。
個人が専門家と出会うとき
米国の医療費は何年も高いです。今後の理学療法の必要性に直面して、私はビジネスで何十年も使用していたのと同じ戦略的調達原則を適用することにしました。結果は啓発と懸念の両方であり、あらゆる業界で戦略的な調達イニシアチブを実施する組織に貴重な教訓を提供しました。
ステップ1：分析を支出します。 他の主要なカテゴリと同様に、2024年の医療費を分析し、2025年の要件を予測することから始めました。この最初のステップでは、理学療法が重要な支出カテゴリとして明らかになりました。最適化のための「低い垂れ下がった果物」、または私は考えました。
ステップ2：供給市場を評価します。 市場は有望に見えました。複数のプロバイダーが私の保険ネットワーク内にありました。全員が新しい患者を受け入れ、健全な競争を示唆していました。ただし、多くの調達専門家が知っているように、表面レベルの市場分析は常に完全なストーリーを語るとは限りません。
ステップ3：ソーシング戦略を開発します。 過去の経験と支出分析に基づいて、私は理学療法を価値に焦点を合わせたアプローチを必要とする重要なサービスとして分類しました。この分類は、後にいくつかの戦略的失敗の1つであることが証明されます。これは、組織のソーシングイニシアチブの一般的なエラーです。
ステップ4：作業声明（SOW）を準備します。 医師の推奨事項で武装して、私は明確な仕事の範囲であると信じていたものを開発しました。しかし、ビジネスにおける多くの要件文書と同様に、現実は予想よりも複雑であることが判明しました。
ステップ5：ソースを特定します。 私は過去に2つのオフィスで働いていました。どちらも質の高いサービスを提供し、私の家から2マイル以内です。そのため、サプライヤーの選択の決定は価格に帰着しました。
ステップ6：RFQ。 理論が現実に出会った場所です。 2つのローカルプロバイダー間の簡単な引用比較であったはずだったのは、手続きコード、保険プロトコル、消極的な利害関係者の迷路に変わった。これは、新しい市場や高度に規制された産業から調達しようとした人には馴染みがありますか？
何時間もの持続性、複数の電話、無数の転送の後、私はついに比較するのに十分な情報を収集しました。このプロセスは、さまざまなビジネスカルチャーやコミュニケーションの規範を持つ産業からの調達を試みる際に、組織が直面する課題と顕著な類似点を明らかにしました。
ステップ7：サプライヤーを選択します。 引用の評価と比較は完璧ではありませんでしたが、彼らは私に決定するのに十分な情報を与えてくれました。 （チャートを参照してください。）
戦略的調達の一般的な落とし穴
この認識された簡単な調達タスクは、私が予想していたよりもはるかに関与していることが判明しました。また、さまざまな結果がありました。 2つの引用を比較するための簡単な電話だと思ったのは、数時間かかりました。低コストのプロバイダーを選択した後、私はまだ市場と比較しては破れていると感じました。
熟考後、私は戦略的な調達プロセスに共通するいくつかの落とし穴に足を踏み入れたことに気付きました。
データの整合性が低い。 標準化された手順コードにアクセスできないと効果的な引用が妨げられたように、多くの組織は、場所全体で一貫性のないSKU数と闘っています。製造業では、植物や仕様が標準化されていなかったため、部品番号が標準化されていなかったため、無数の調達イニシアチブが失速しました。
リレーションシップの誤った期待。 プロバイダーがトランザクションサービスとして見たものとの重要な関係を確立しようとする私の試みは、共通のビジネス上の課題を反映しています。すべてのサプライヤーの関係が戦略的である必要はなく、期待の誤った調整が両側に資源を無駄にすることができます。
限られた価値創造の考え方。 パフォーマンスメトリック（品質、サービス、価格）のみに焦点を当てることにより、サプライヤーから価値を最大化するという従来の調達の考え方に陥りました。最良のソースを選択するのではなく、自分の幸福を改善するという目的でより認知的であれば、テレヘルスオプションや予防ケアプログラムなど、他の機会を特定できたでしょう。これは、共同の価値創造の機会を探る代わりに、組織が従来のサプライヤー関係に自分自身を制限することが多いことに似ています。
資格のある供給ベースへのアクセスが制限されています。 現職のサプライヤーに自分自身を制限することは、革新的または費用対効果の高い代替品が潜在的に欠落している可能性がある、潜在的に散乱の傾向に従って、革新的ではない供給ベースに自分自身を制約する組織の数を反映しています。デジタルソリューションとグローバルソーシングは、Zoom Careのような新しい可能性を開きます。私の場合、私は国際的に旅行することを計画していたので、ほんの数分の1のコストで同様の品質レベルで演奏した地元のプロバイダーにアクセスできました。
システムの複雑さの過小評価。 米国のヘルスケアシステムの複雑さは、高度に規制された産業から調達したり、新しい市場に参入したりする際に多くの組織が直面する課題を反映しています。生態系のダイナミクスを理解することは、効果的な調達に不可欠です。
現代の戦略的調達に関する推奨事項
私が個人的に遭遇した落とし穴は、戦略的な調達に慣れていない組織では非常に一般的です。過去数年間、多くの企業は、戦略的な調達プロセスを考えることなく、貿易政策の変化と地政学的変化に反応してきました。彼らはしばしばこれらの一般的な落とし穴に閉じ込められました。
十分に実行された戦略的ソーシングにより、サプライチェーンの専門家はビジネスの価値を最大化できます。これらの4つのベストプラクティスは、組織が戦略的ソーシングの一般的な落とし穴を回避するのに役立ちます。
1）デジタルツールを採用することにより、最新の調達プラットフォームは、支出分析を自動化し、サプライヤーアクセスを拡大し、ソーシングと入札プロセスを合理化できます。これらのツールは、市場の透明性が限られている間接的なカテゴリにとって特に価値があります。
2）データ管理のために人工知能（AI）を活用します。戦略的な調達プロセスは支出分析から始まりますが、多くの組織は、貧弱なデータ管理とデータの整合性の間に大きなギャップが存在することを認識しています。マスターデータは、適切に維持されておらず、場所を越えて一貫性がない、または単に間違っているだけではありません。
AIは、マスターデータの品質を大幅に改善し、分析の精度を支出できます。組織は、AIの実装を通じて分類精度を改善しながら、データクレンジング時間を60％削減できます。
3）デジタルサプライチェーンマッピングを実装することにより、組織はサブ層サプライヤーがどこにあるか、サブコンポーネントがどこに生産されているかを理解することができます。デジタルマッピングツールは、サブ層のサプライヤーへの可視性、潜在的な脆弱性、および関税費用への暴露を提供します。
4）包括的な調達計画を作成します。テクノロジーはより良い実行を可能にしますが、成功には徹底的な計画が必要です。戦略的な調達プロセス（グラフィックを参照）では、組織はカテゴリの目標と制約を明確に定義し、利害関係者の要件と影響力と影響、システムの複雑さと関係をマッピングし、変更管理と採用の計画を立てる必要があります。
今後
サプライチェーンの不確実性とインフレ圧力が続くにつれて、戦略的調達の原則は供給管理組織にとって重要なままです。ただし、実行を成功させるには、新しいテクノロジーとアプローチを活用しながら、これらの原則を現代の課題に適応させる必要があります。
私のヘルスケアソーシングエクスペリエンスは、馴染みのあるプロセスでさえ、異なるレンズを通して見ると新しい洞察をもたらすことができることを思い出させます。
サプライチェーンの専門家として、カテゴリや業界に関係なく、戦略的調達へのアプローチを学び、適応させ、改善し続けなければなりません。
（写真クレジット：Andresr/Getty Images;チャートとグラフィックはJ＆J Supply Chain Advisoryの厚意によるものです）
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