社内の賛同が成長戦略の成否を左右する

表面的には、このアプローチは理にかなっており、適切に実行されれば収益は大幅に増加したでしょう。 しかし、営業担当者にとって、これは劇的な変化であり、支持も理解もされず、実行する準備も整っていませんでした。 そのためには、新製品、担保資料、より複雑な価格設定を理解するだけでなく、販売と活動の追跡に対する全く新しいアプローチを学ぶ必要もありました。 それに加えて、顧客によるソフトウェアの使用状況に基づいて、より長期間にわたって支払われる新しい手数料システムがありました。 営業担当者が気に入ったのは、新しいラップトップだけでした。 残りの変化はただただ圧倒的でした。 予想通り、6 か月後、収益は改善するどころかむしろ減少し、同社は成長戦略の再考を余儀なくされました。

より良いアプローチ

ビジネス リーダーとして、より効果的なアプローチは、成長戦略の策定に組織の幅広い層を最初から参加させることです。 これをうまく行うには 4 つの鍵があります。

チームを信頼してください 変化をもたらすアイデアを開発できるということです。 確かに、新鮮な洞察や計画を提供してくれる、確立された信頼性を持つ外部の専門家を見つけたいと思うのは魅力的です。 しかし、社内の人々の関与がなければ、これらの計画を実行するのは難しいかもしれません。 それは、外部の声をまったく取り入れてはいけないという意味ではありません。外部の声が戦略策定プロセスを推進すべきではないというだけです。

組み込む 強力な教育的要素 これにより、その取り組みに関与する人々が、財務的および運営上の利点と課題、およびそれらが会社全体の全体像にどのように適合するかについて共通の理解を得ることができます。

戦略策定プロセスに十分な時間を与える 人々が学び、貢献し、議論し、結果にコミットできるようにし、それでも日々の仕事を続けられるようにするためです。 焦るのは当然であり、成長戦略をできるだけ早く具体化したいと思うのは当然です。 しかし、人を集めるには時間がかかります。 データを収集して共有する必要があり、セッションの合間に宿題を行う必要があり、アイデアを検討してから破棄したり、研ぎ澄ましたりする必要があります。

プロセスが完了するまで待ってから行動に移さないでください。 私の同僚や私、そして他の人が書いているように 以前, 戦略は一直線に展開しません。 継続的な反復、テスト、実験、学習が必要です。これらすべてを途中で奨励する必要があります。 実験により、スケールアップに必要なスキル、リソース、機能を知ることができます。

これがどのように機能するかを示すために、次を見てみましょう ペイオニア、従業員数 2,000 人を超える世界的なフィンテック企業、および過去 2 年間でこれをどのように実現したかについて説明します。 Payoneer は、世界中の何百万もの中小企業や独立専門家が顧客、サプライヤー、請負業者、Amazon、Etsy などのマーケットプレイスと国境を越えて複数通貨で支払いを送受信できるプラットフォームを提供し、世界経済。 彼らは過去に成長戦略についてアドバイスするために私を雇ったことがあります。

CEO の John Caplan が 2022 年半ばに Payoneer に入社したとき、会社がどのように成長を加速すべきかについて組織全体で広範なコンセンサスが得られていなかったため、新たに検討したいと考えていました。新しい製品や機能を (組織的に、または買収を通じて) 追加すべきかどうかです。 ）？ もしそうなら、どれですか? それとも、現在の製品のクロスセルやアップセルをもっと行うべきでしょうか? その夏、キャプラン氏が上級指導チームを招集したとき、さまざまな道筋を裏付けるためにもたらされたデータは決定的なものではなかった。

曖昧さを打ち破るには、キャプラン氏は 3 つのことが必要であることに気づきました。 顧客に最も近い人々を含む全社の人々の見解。 そして、対応可能な市場に関する客観的かつ外部の視点。 また、彼はこれら 3 つの要素を、自分一人ではなく、Payoneer 全体の人々が統合し、どのような戦略が現れてもそれに基づいて行動する責任があると強く感じていました。

これを実現するために、Caplan は全社の 200 人以上の従業員を直接関与させる、数か月にわたる発見と学習のプロセスを開始しました。 それは、幹部とその直属の部下の一部を対象とした 3 日間のワークショップから始まり、全員が外部市場データ (チームと協力して活動した戦略会社によって提供された)、顧客の収益性、顧客に関する内部分析を検討しました。フィードバックやその他のデータを基に、潜在的な成長の機会と、研究が必要なさらなる疑問を特定しました。 さらに下調べをした後、数週間後、さらに大きな 50 名ほどのグループがさらに数日間集まり、いくつかの重要な機会についてさらに深く掘り下げ、成長を促進する可能性のある新しい働き方を特定しました。 これらの中には、地域や国、または特定の種類の顧客を対象とした実験で導入されたものもあります。

たとえば、戦略アイデアの 1 つは、現地のビジネスや文化的背景を理解している国内ベンダーを利用して、現地の言語とタイムゾーンで顧客をサポートすることで、非常にローカルな顧客ケアを提供することでした。 チームは早い段階で、他の国に拡大する前に、このアプローチがどのように機能するか、そしてベンダーを管理する最適な方法を学ぶために、このアプローチを試す国を 1 つ選びました。

さらなる分析、ワークショップ、実験のこのプロセスは、キャプラン氏が最高変革責任者とともにスケジュールを注意深く監視しながら、数か月間続きました。 その後、キャプランはチーム全体を結集して、学んだことを会社の予算とリソース割り当ての基礎となる、より正式な成長戦略に転換しました。 この戦略は、数多くのタウンホールミーティングでも共有され、議論されました。 各地域マネージャーも、全員が参加していることを確認するために、地元で結果を発表し、議論しました。

まだ時期尚早ではあるが、2023年9月の同社初の投資家向けデーで共有された6月末時点のデータは、この成長戦略がすでに実を結んでいることを示している。 たとえば、戦略の 1 つの要素は、「理想的な顧客プロファイル」、つまり Payoneer プラットフォームを一定のしきい値を超えて継続的に使用する起業家や企業を特定することでした。 ハイエンドにおけるこうした理想的な顧客の数は、前年比で 2 桁増加しました。 2022 年 6 月の理想的な顧客のグループの 1 年間の収益維持率は 120% であり、運用上、同社はこのグループの顧客獲得コストの回収が 12 か月未満であることを示しました。 さらに、新しい事業部門でも大幅な成長が見られました。

成長戦略策定プロセスに多数のチームメンバーを参加させるのは面倒で、忍耐が必要です。 しかし最終的には、あなたが培った能力と賛同によって、短期的にもそれ以降も、成功の可能性が大幅に高まります。