強力なプロセス管理基盤を構築するための3つの鍵

効果的なプロセス管理は一夜にして構築できるものではありませんが、プロセス管理プログラムの成功には不可欠です。APQC による最近の調査によると、プロセス管理プログラムがある程度効果的であると感じている組織は 52% に過ぎず、非常に効果的であると感じている組織は 11% に過ぎません。ただし、調査結果では、成長のチャンスが 3 つあることも指摘されています。

1. プロセスプログラムを組織戦略と整合させる
2. プロセスパフォーマンスの測定
3. プロセスガバナンスに重点を置く

成長の機会を活用し、強固な基盤の上にプロセス プログラムを構築したいと考えている組織は、この記事で概説されている点を考慮する必要があります。

組織はプロセス チームをさまざまな方法で構成できますが、多くの場合、同じ方法がすべての組織に最適であるとは限りません。APQC の調査によると、ほとんどの組織 (44%) は集中型プロセス チームを持ち、29% は連合型チーム、14% は分散型チームを持ち、13% はアドホック アプローチを採用しています。

組織は、組織全体の構造に最も適した構造を好みますが、それぞれの構造には考慮すべき長所と短所があります。

プロセス作業には、従来、コスト、サイクル タイム、スループットの効率化を推進するチームが関わってきました。しかし、ここ数年、プロセス チームはこれらの戦術的目標をより広範な組織的推進力のもとにシフトしています。

一部の組織は戦略に十分に適合していませんが、組織の 49% はプロセスへの取り組みを組織戦略に適合させています。

戦略とプロセス管理活動は相互に絡み合い、情報を伝える必要があります。 ベストプラクティス 組織の他の部門の業務と戦略の整合性を高めることにつながります。

1. 計画 – 戦略計画プロセスを企業レベルに限定せず、ビジネス ニーズと予測に合わせて計画プロセスが常に進化していることを確認します。継続的な改善はベスト プラクティスのマントラです。
2. 測定 – 慎重に選択した定量的データ ポイントに加えて定性的なデータを使用して戦略計画を立てますが、財務数値は全体像の一部しか伝えないことに注意してください。定性的な情報は、有効な意思決定に必要なコンテキストを提供できます。
3. 組織構造、コミュニケーション、文化 – 戦略計画には、戦略を伝えるプロセスを含める必要があります。戦略が明確かつ一貫して伝えられ、議論されなければ、組織が連携することはありません。戦略計画を人々の役割に組み込み、従業員が貢献する意欲を持ち、自分の時間が大切にされていると感じられるようにします。
4. プロセス設計 – 戦略計画プロセスと品質プロセスを統合します。品質と戦略が相互に情報を提供し、企業の成功につながるようにします。

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組織がチーム構造を選択し、戦略を定義したら、プロセス努力のパフォーマンスをどのように測定するかを検討します。組織に、プロセス努力のパフォーマンスをどのように測定するかを尋ねたところ、 プロセスパフォーマンスの管理組織の 30% はアドホックな対策のみを使用しており、16% はプロセス対策をまったく使用していません。

測定により、組織のあらゆるレベルで意思決定が可能になります。測定を行わないと、リーダーは、どのような変更をどこに行う必要があるのかを明確に把握できないまま、暗闇の中で変更を管理し、変更を行うことになります。

どの指標が戦略目標に合致するかを判断することが最初のステップです。組織がさまざまな対象者 (役員、事業部門、部門、管理者、最前線の従業員など) に対する最初の指標セットを選択したら、それらの指標を時間の経過とともに追跡し、必要に応じて調整することができます。組織がパフォーマンスを詳細なレベルで確認し、それらの要素が高レベルの指標にどのようにまとめられるかを確認できれば、最も大きな違いを生み出す場所で調整を開始できます。

組織は、組織の目標にリンクされ、スマートな対策が講じられた最適なプロセス プログラム戦略を持つことができますが、適切なガバナンスが実施されていない場合、それらの計画は失敗する可能性があります。

ガバナンス プロセス管理機能を支援するすべての構造要素を網羅し、多くの場合、組織がプロセス管理を実装して実践に組み込む効率と速度を決定します。適切なガバナンスにより、プロセスに適切な変更が加えられ、プロセスの設計と管理に関するポリシーが明確になり、企業全体にとって関連性が高まります。

APQC の調査によると、組織の 75% にはプロセス オーナーがおり、57% にはプロセス改善スペシャリストがいます。プロセス作業の監督とガバナンスを提供し、機会の優先順位付けを支援し、プロセスとプロセス作業を組織の戦略と目標に合わせる上で重要な役割を果たすチャンピオンまたは運営委員会がある組織は、わずか 38% です。ありがたいことに、組織内のプロセス スポンサーとチャンピオンの数は、この調査が最後に実施された 2020 年以降に増加しており、組織がこれらのより戦略的なプロセスの役割をますます重要視していることを示しています。

プロセス管理プログラムは一夜にして構築されるものではなく、それぞれ異なる道をたどります。この記事で概説した重要なトピックから始めることで、組織は正しいスタートを切ることができます。

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