健康におけるエントロピー、信頼、文化の管理

Multicare Health Systemのテクノロジーリーダーは、リーダーシップ、燃え尽き症候群、および組織の崩壊を促進する隠された力を反映しています。

Bradd Busick、SVP/CIO、Multicare Health System

テクノロジーがヘルスケアの提供を推進する時代に、Multicare Health SystemのBradd Busick、SVP、CIOなどのリーダーは、組織のエントロピー、感情的負債、複雑なIT環境内の信頼の脆弱性など、目に見えない力にますます焦点を合わせています。 Busickの場合、エントロピー（物理学から借用された用語）は、文化的障害がチェックされていないときに起こることの比phorとして存在します。

「この世界、特にヘルスケアITにおけるエントロピーは、コース修正のないほとんどのものが障害に向かって滑るという考えです」とブシックは言いました。 「そして、それは私たちのスペースで100％真実です。」

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500人以上のチームと太平洋岸北西部の13の病院と48のコミュニティプロバイダーの監視により、Busickはストラテジストとスチュワードの両方としてのCIOの役割にアプローチします。

培養崩壊と不作為の重み

エントロピーに対するブシックの懸念は、ありそうもない場所で始まりました：彼の10代の息子とのラスベガスの休暇。概念を参照したペン＆テラーのショーを見た後、ブシックはエントロピーが健康IT運用にどのように適用されるかを反映していることに気付きました。その洞察はブログ投稿に進化し、全国のCIOからの直接的なメッセージを引き起こしました。

p style =” font-weight：400;”>「私たちのメールを読んでいるようだ」と言って、個人的に手を伸ばしたリーダーの数は驚くべきものでした」と彼は回想します。 「自分の文化が災害であることを認めたい人はいませんが、多くの人が何かがオフになっていることを知っています。」

Busick氏によると、エントロピーは組織の停滞に現れます。沈んだ思考、離脱、対処されていない対人紛争、高い売上高。彼は、厳しい決定を避け、問題を妨げることを許すリーダーの危険を強調しました。

彼はまた、制度上の崩壊と技術的負債の間に類似点を描いています。同僚間の未解決の関係的または感情的な負債を襲撃することも腐食します。それが壊れた約束であろうと逃した成果物であろうと、それらの障害は時間とともに蓄積します。

Busickは、リーダーに、チーム内のリレーショナルダイナミクスを積極的に監視するよう促し、プロセスの自己評価をspareしまないようにします。彼は、主要な関係全体で信頼レベルを定量化することにより、ゲイツ財団のメンターと感情的な負債をマッピングしたことを思い出しました。演習は啓示的でした。 「もしあなたがたくさんの人々と借金を持っているなら」と彼は言った、「たぶん問題は彼らではない。多分それはあなただ」

信頼、燃え尽き症候群、リーダーシップの盲点

Busickのより顕著な観察の1つは、arbitrary意的な指示を発行したり、責任を曖昧にすることを許可するなど、リーダーシップの行動が不十分であることは、IT部門で通常として受け入れられることが多いことです。結果は、混乱だけでなく、信頼を壊しています。

「優先順位を変えた後にリーダーが戻ってこないとき、彼らは時間を無駄にするだけでなく、信頼性を損なう」と彼は言った。 「そして、信頼が壊れたとき、スタッフは行動する前に3回目の質問を待つことを学びます。それは非常に非効率的です。」 Busick氏は、リーダーの要求を解釈するためのルールを開発した他の組織の人々を知っていると言いました。リクエストが深刻であることを確認するために、行動する前に何かが求められるまで待っています。

エントロピーと燃え尽き症候群の間のリンクは、ブシックの見解では「非常に高い」です。彼は、消耗だけでなく、仕事の質の低下、皮肉の上昇、コミュニケーションにおける真正性に対する皮肉の有病率などの指標を監視しています。 「私にとって、皮肉と皮肉は燃え尽きの症状です」と彼は言いました。 「それらが真正性を変え始めたとき、あなたは何かが間違っていることを知っています。」

彼の枠組みで燃え尽きを防ぐことは、組織全体で真実を伝えることを意味します。彼は、現在のマルチカレの社長であり元CIOとの珍しい貴重な関係について説明しました。 「彼女は「ブラッド、私はあなたがここであなたの価値観を生きているとは思わない」と言う完全な権利を持っています。それは強力です」と彼は言いました。 「そして、報告関係にあることは非常にまれなことです。」

ブシックは、文化がリーダーシップを反映していると考えています。 CIOが組織の最高レベルでコントロールを欠いている場合、彼らはチームを上記の文化的フォールアウトから保護するために、フィルターではなく傘として機能する必要があります。 「傘は保護することを目的としています。フィルターはそれを通過させるだけです」と彼は言いました。

雇用、指導、およびバーの上昇

大規模なチームを監督しているにもかかわらず、ブシックはディレクターレベル以降のポジションの雇用に密接に関与しています。彼は、雇用を長期的な文化的健康の最も重要な決定要因と見なし、HRまたは中間マネージャーに完全にアウトソーシングすることに対して警告しています。 「あなたはこれについてカジュアルになることはできません」と彼は言いました。 「誰かがあなたのチームに着くと、彼らが適切でないなら、コース修正するのは非常に難しいです。」

彼は、失敗した採用が生産性の赤字を引き起こし、それが逆になるまでに数か月かかると付け加えました。 「一方、リーダーシップは、「これが問題であることを知っていた。あなたはそれについて何をしているのか？」

メンターシップも、ブシックの哲学の中心です。 Multicareでは、経験豊富なリーダーが新興の才能と緊密に連携する高ポテンシャル（「ハイポ」）プログラムの開発を支援しました。このプログラムは、予想外の文化的利益を引き起こしました。ある例では、メンティーが同僚に連絡して緊張した関係を修復し、同様のアウトリーチの努力の波を引き起こしました。 「それは潮の波を始めました」と彼は言いました。 「それがあなたがエントロピーを防ぐ方法です。あなたは問題を賞賛することはありません、あなたはそれを追いかけます。」

彼の見解では、リーダーシップは好かれることではなく、それが苦痛であっても、組織にとって正しいことをすることです。彼は、2年前にスタッフをCIOとして取った最も困難であるが必要なステップの1つとして削減するという決定を引用しました。 「これらは私たちのコミュニティの人々であり、彼らの人生の軌跡を変えました」と彼は言いました。 「私はそれを委任しませんでした。私はそれらの会話のすべてのためにそこにいました。」

彼は、スタッフとの信頼の構築が段階的なプロセスであることを強調しました。従業員は、特に反対意見を罰したリーダーのために以前働いていた場合、率直に話すことをためらうかもしれません。 Busickは、信頼は小さな瞬間に獲得されると述べました。 「誰かが初めて真実を権力に話すとき、彼らはあなたがどのように反応するかを見るために見ています」と彼は言いました。 「あなたがそれらを切り取ったり、報復したりした場合、彼らは二度とそれをすることはありません。」

それを奪ってください

• エントロピーを蓄積させないでください。文化障害が定着する前に文化的障害のモニターです。
• パルス調査と匿名のフィードバックを使用して、隠された燃え尽きや皮肉を明らかにします。
• リーダーは問題を延期するのではなく、解決しなければなりません。未解決の紛争化複合エントロピー。
• 感情的または関係的債務は、技術的な負債と同じくらい損害を与えます。それを追跡し、対処します。
• 時間を称え、指令をフォローし、ハードフィードバックを受け入れることにより、信頼を築きます。
• チームがより高いレベルで発生する場合でも、チームチームを有毒な組織のダイナミクスから保護します。
• 文化的投資としての雇用を優先順位付けする。重要な決定をHRだけに委任しないでください。
• メンターシップは相互のものでなければなりません。リーダーは、新興の才能とモデルの説明責任から学ぶべきです。
• 文化の変化は、正直な反省と、観察するためだけでなく行動するためのコミットメントから始まります。

最終的に、彼は、リーダーの成功の最も重要な指標は、人々が彼らに従いたいかどうかであると信じています。 「フォロワーがいない限り、あなたはリーダーになることはできません」と彼は言いました。 「それが最も簡単なテストです。」