テクノロジー ユーザーの声に耳を傾けてください – 彼らは歴史上最も破壊的なイノベーションをもたらしました

1971 年、現在のインターネットの前身である Advanced Research Projects Agency Network (ARPANET) のユーザー数は約 1,000 人でした。の @ サイン 曖昧な象徴だった。それから、エンジニアさん レイ・トムリンソン @ 記号を使用して各メッセージの宛先を示し、ARPANET ネットワーク上の他のコンピューターにメッセージを送信するシステムを作成することですべてを変えました。電子メールが誕生しました。

デジタル時代の最大の発明の 1 つは、販売する製品を探している企業によって生み出されたわけではありません。これは、解決すべき問題を抱えたユーザーによって作成されました。トムリンソン 言った 彼は、ほぼ 25 年後の 1993 年になるまで、自分の発明がどれほど重大なものであるかさえ完全に認識していませんでした。

の発明の背後にもユーザーがいた 食器洗い機 （ディナーパーティーの後片付けを楽にしたいと考えている社交家）、 電話 （地下室の研究室から上の階にいる妻と話したいと考えていたエンジニア） プラスチックコンタクトレンズ （厚くて重い眼鏡をかけるのにうんざりしている検眼医）さらには、次のような現代のテクノロジー企業さえも エアビーアンドビー （創設者たちは、サンフランシスコのアパートの家賃を稼ぐために、リビングルームにエアマットレスを借りました）。

ユーザーは破壊的イノベーションの主要な源泉であるにもかかわらず、見落とされがちです。私たちは最近、世界における破壊的イノベーションの 60 事例の分析を発表しました。 製品イノベーション管理ジャーナル、レーシック手術から電動工具まで。私たちの目標は、破壊的イノベーションがどこから生まれるのかを理解することでした。私たちが特定したイノベーションのほぼ半数が、プロデューサーではなくユーザーからのものであることを知って驚きました。

「必要な知識」と「解決策の知識」を組み合わせる

ユーザーは問題を独自のクローズアップで見ることができ、現在のソリューションがどこに不足しているかを知っています。技術専門家や既存のプロデューサーは、潜在的なソリューションがどのようなものかをより明確に理解していますが、ニーズにはそれほど近づいていません。ユーザーの「ニーズに関する知識」と自社の「ソリューションに関する知識」を組み合わせることで、企業は成長と競争上の優位性のための豊富な機会を生み出すことができます。

破壊的なアイデア B2C の製品やサービスは、多くの場合、自分のニーズを満たすことを求める個々の消費者から生まれます。 B2B 分野における破壊的イノベーションは、仕事をより効率的に行うための新しいツールやシステムを探している専門家によってもたらされます。たとえば、医師のジョン H. ギボンと妻のメアリーは人工心肺装置を開発し、それを使用して最初に成功した開胸手術の 1 つを実行しました。

私たちの研究 劇的に新しい機能を提供する製品はユーザーによって開発される可能性が高く、顧客のニーズが急速に変化する時代に開発されることが多いことがわかりました。一方で、技術的新規性の高いイノベーションは、必要な技術的専門知識を有する生産者によって生み出される可能性が高くなります。これらは、急速な技術変化の瞬間に発生する傾向があります。

私たちの研究は、これまでの考え方に疑問を投げかけています。 破壊的イノベーション。ビジネスマンのクレイトン・クリステンセンに遡ると、市場の破壊は新興企業やその他の新規参入者によってもたらされ、既存の大手企業は一般に遅れをとっている、という話があります。ユーザーは問題の一部とみなされます。顧客が何度も同じことを要求し続ける場合、革新の余地はあまりありません。

しかし、私たちの調査によると、破壊的イノベーションのテンプレートは 1 つだけではなく、ユーザーは障壁になるのではなく、独創的なアイデアの源となり得ることがわかっています。企業は多くの場合、既存のプロジェクトを微調整し、マージンを中心にイノベーションを起こす方法についてユーザーからの意見を求めていますが、破壊的で革新的なイノベーションを生み出すこともできることがわかりました。

破壊的イノベーションをサポートするためのヒント

では、あなたの会社はどうすればユーザーから真の破壊的イノベーションを引き出すことができるでしょうか?まず、組織外からの洞察を重視するオープンイノベーションの文化を築きます。研究開発部門の天才技術者は、新しいものを構築する方法の専門家ですが、何を構築すべきかについての唯一の権威ではありません。私たちの調査によると、顧客のニーズが急速に変化しているときに、ユーザーが生み出す破壊を追求することが特に重要です。

顧客と話し合い、対話とエンゲージメントのためのチャネルを作成します。ほとんどの企業は定期的にユーザーを調査し、フォーカス グループを実施しています。しかし、真に破壊的なアイデアを特定するには、既存の製品に対する反応を超えて、満たされていないニーズや問題点を徹底的に調査する必要があります。顧客からの苦情からも、既存のソリューションがどのように不足しているかについての洞察が得られます。 AIツール オンラインのユーザー コミュニティを監視し、顧客のフィードバック、レビュー、苦情を分析することが容易になります。

ソーシャル メディアやオンライン ユーザー コミュニティで最新の情報を入手してください。そこでは、既存の製品やウィッシュ リストを新しい機能に適応させる革新的な方法が共有されています。ユーザーはオフラインでも集まります。スポーツ イベントでは、満たされていないニーズに合わせてカスタム ソリューションを DIY で作成しているアスリートを見かけることがあります。マウンテン バイクは、カリフォルニアの美しいオフロード風景を探索するために、クランカーと呼ばれるカスタム バイクを組み合わせたライダーによって 1970 年代に発明されました。

トレンドを先取りするリードユーザーに焦点を当てます。リード ユーザーは、多くの場合、将来的に支配的になるであろう消費者ニーズの高まりを最初に認識しており、新しいソリューションの恩恵を受ける立場にあります。 研究によると リードユーザーのアイデアは、平均的な顧客からのアイデアよりも商業的にはるかに価値があるということです。ただし、リードユーザーは主流の顧客が気にしないニッチな機能を重視する場合があるため、彼らの意見を割り引いて聞いてください。また、組織内に組み込まれているリード ユーザー (たとえば、自動車愛好家である自動車会社で働く従業員など) を探すこともできます。

最後に、ユーザー イノベーターとの直接的なコラボレーションを促進する共創イニシアチブを検討します。たとえば、顧客が新しい製品や機能のアイデアを提出するコンテストを実施します。そのアイデアの中には、真に破壊的なものになる可能性もあります。または、ニーズを持つユーザーと技術専門家を集めてソリューションを設計するハッカソンを後援します。

企業は常にイノベーションの優位性を求めていますが、革新的なアイデアの最も強力なソースの 1 つである自社のユーザーを見逃していることがよくあります。既存のユーザーや顧客の膨大なプールを活用することで、彼らの創造性と専門知識を活用して、真に破壊的なイノベーションを促進できます。

クリスティーナ・ラーシュは、デジタル経済の教授です。 キューネ L物流大学 ドイツで。 Tim Schweisfurth は、組織デザインとコラボレーション エンジニアリングの教授です。 ハンブルク工科大学 ドイツで。