オーガスタ ヘルスはコミュニティ ケアをデジタルで再考します

リー・ウィリアムズ氏、オーガスタ・ヘルス社副社長/CIO

CHIME Fall Forum で、Augusta Health の副社長/CIO である Leigh Williams 氏は、ベッド数 255 床の Augusta Health がコミュニティの使命を再設定し、臨床医とスタッフの勤務日を再設計するために EHR の代替品をどのように使用しているかを説明しました。

オーガスタ ヘルスはバージニア州オーガスタ郡最大の雇用主であり、戦略において中心的な役割を果たすコミュニティ委員会の下で運営されています。 「私が言いたいのですが、私たちはコミュニティの、コミュニティのための、コミュニティによるコミュニティです」とウィリアムズ氏は語った。

この組織は新しい EHR の導入の真っ最中であり、ウィリアムズ氏はこのプロジェクトを貴重な機会と呼んでいます。他の施設で以前の導入を主導してきた彼女は、現在のテクノロジー環境により、オーガスタ・ヘルスはこの取り組みをケアの提供方法を再考する機会として扱うことができると述べた。

「Care Reimagined」と名付けられたこのプログラムは、患者の玄関口と、外来診療、救急医療、サプライチェーン、財務にわたるエンドツーエンドのエクスペリエンスに焦点を当てています。 3 つの明示的な約束が、あらゆる設計上の決定の指針となります。オーガスタ ヘルス社は従業員に対し、大量の業務を数分短縮することで来年の管理業務や事務作業を 10 万時間削減するという目標を含め、負担の少ない労働日を約束しました。 「1つは、チームメンバーに対して、彼らの勤務時間を有意義に改善することを約束することです」とウィリアムズ氏は述べた。 2 番目の約束は、最初の連絡から最終的な請求まで、患者にとってより良い旅をすることです。 3 つ目はコミュニティに対してです。組織は地元の資金を注意深く管理し、明確で実証可能な価値を持つテクノロジーにのみ投資します。

組織をプロジェクトに参加させる

これらの取り組みを実行するために、Augusta Health は、人事を中心にしながらも IT および運用と緊密に連携した、専用の組織変更ワークストリームを作成しました。コミュニケーションは、CIO ブログ、隔週のニュースレター、SharePoint ハブ、およびスタッフに回答を案内するチャットボットに及びます。

上級リーダーは、設計会議、ベンダー セッション、ユニットの集まりなどで目に見える存在感を維持します。ウィリアムズ氏と主任医師幹部は、Care Reimagined の旗印のもと、非公式のランチと学習の「何でも聞いてください」セッションを主催しており、これらのロードショーを地域中のクリニックに提供する予定です。目標は、EHR への移行を共有企業のように感じさせ、変更の範囲や影響に誰も驚かないようにすることです。

ビルドのガバナンスは厳密に運用されています。オーガスタ ヘルスは、CMIO と 8 人の医療情報責任者を任命しており、それぞれに設計と監督に参加する時間を確保しています。約 35 の構築チームが臨床およびビジネス分野の運用リーダーによって率いられ、IT が共同パートナーとして機能します。 4 人の設計リーダーが、外来、急性期と急性期後、財務と収益サイクル、テクノロジーという主要な領域を監督し、意思決定を変革の目標に合わせて維持する責任を負います。

患者の居場所への配慮

データ サイエンス チームは、長年にわたる臨床データを収集して、慢性疾患の発生率が高く、プライマリ ケアの利用率が低い地域を特定しました。これらの洞察は、「近所の診療所」モデルへの投資につながりました。

オーガスタ ヘルス財団の支援により、カスタマイズされた RV を基にした移動診療所が現在、LGBTQIA+ の居住者、ラテン系移民、ホームレス状態にある人々にサービスを提供する施設を含む 33 か所を巡回しています。ウィリアムズ氏は、患者たちが現在、モバイルサイトで毎月臨床医を診察し、糖尿病や心不全などの症状をコントロールできるようになったと説明し、これは一部の対象領域で慢性疾患のパターンが変化し始めている初期の証拠であると述べた。

独立したガバナンスと規律あるテクノロジーへの賭け

オーガスタ ヘルスは、州内に数少ない独立した地域病院の 1 つです。理事会メンバーには、自らが地域住民の代表であると明確に認識しているコミュニティ全体のリーダーが含まれています。

ウィリアムズにとって、そのガバナンス モデルはテクノロジーを選択する際の利害関係を明確にします。 「それは、私たちがそのコミュニティに最適な方法でケアを提供することを選択できることを意味します」と彼女は言いました。理事会メンバーは、問題行動医療サービスを拡大し、在宅ケアを可能にし、脆弱な人々への支援を強化する取り組みを一貫して支持してきました。

連邦政策の変化による財政圧力と、メディケアとメディケイドに重点を置いた支払者の構成により、失敗は高くつくことになります。ウィリアムズ氏は、新しいツール、特に会議後に到着するツールを評価するための規律あるプロセスについて説明しました。同業組織との照会は標準であり、統合や継続的なサポートを含む総所有コストは、提案が行われるときに明示されます。

今後を見据えて、ウィリアムズ氏は同僚に対し、好奇心、明確な指標、テクノロジーが付加価値をもたらす可能性がある場所についての仮定に疑問を投げかける姿勢を持ってデジタル戦略に取り組むよう促した。彼女にとって、テクノロジーは、増大する複雑さと財政的負担に直面してケアの軌道を変えるために利用できる数少ないツールの 1 つです。

テイク・イット・アウェイ

• EHR 代替プロジェクトを使用して、ワークフロー、患者ジャーニー、コア システムを再設計します。
• スタッフ、患者、地域社会との約束にデジタルイニシアチブを定着させ、投資の優先順位付けに利用します。
• 設計において運用リーダーと IT を連携させ、臨床医に参加するための保護された時間を与えます。
• ツールの断片化や予期せぬ事態を避けるために、リファレンス コールやライフサイクル コストの見積もりなど、新しいテクノロジーに厳密な価値レンズを適用します。

ウィリアムズ氏は、この仕事は困難だが結果的なものであり、テクノロジーは依然として地域社会にとって医療を有意義に改善できる数少ない手段の1つであることを同僚に思い出させた。 「実際、テクノロジーは、私たちのシステムに変化をもたらす可能性のある、著しく異なる方法で実行できる唯一のものの 1 つだと思います」と彼女は言いました。