オンライン銀行の人気はますます高まっており、その傾向は衰えていません。 BoursoBank は 2025 年に記録的な成長を遂げ、新規ユーザー数は 190 万人に達しました。 Société Générale の子会社には合計 880 万人以上の顧客がおり、1 年間で 22% 増加しました。こんにちは、銀行です！ BNPパリバの旗の下、同社は2024年に顧客数100万人を突破した。フランスのフォルネオ・ブランドとベルギーのキートレード・バンクを統合するアルケア・ダイレクト銀行の顧客数は2025年末時点で163万人で、4年間で70％以上増加した。
このオンライン銀行の力の増大は、市場の進化を示しています。ベイン・アンド・カンパニーの調査によると、伝統的な銀行はフィンテックやネオバンクに直面して独占力が失われつつある。 」これは当座預金口座だけに当てはまらないとベイン・アンド・カンパニーのリテール・バンキング責任者、ジュリアン・ベット氏は言う。 断片化は、リレーションシップバンクの歴史的な舞台を構成する貯蓄や投資においても非常に重要です。」
デジタルプレーヤーと従来型プレーヤーの間の格差が拡大し続ける中、コンサルティング会社は警鐘を鳴らしている。従来型銀行は2030年までにネットバンキング収入（NBI）の最大25％を失う可能性がある。この観察は、新しい銀行エコシステムに適応するために迅速な変革の必要性を強調している。
従来の銀行は、2030 年までに銀行純収益 (NBI) の最大 25% を失う可能性があります
共食いの危険性
オンラインオファーを開始した従来の銀行の場合、そのモデルがカニバリゼーションの危険にさらされないのかどうか疑問に思うのは当然のことです。。 「一般的にリスクは存在しますが、この場合、オンライン銀行はより積極的な価格設定をしているため、顧客あたりのNBIの低下と連動することになります。」 ジュリアン・ベットはこう付け加える。
同氏によると、戦略のバランスをとるという課題は、セグメント化されたアプローチに基づいて行われ、各モデルが適切なサービスコストで対象顧客に適切な方法で対応できるようにするという。 」オンライン バンキングの課題は、新規顧客を獲得するためのエンジンを持ち、全体の顧客フランチャイズを増やすことを可能にする成長ドライバーを構成することです。と彼は説明する。 したがって、目標は、日次銀行を超えて獲得した顧客に装備を提供することに成功することです。」 したがって、この分野では、差別化されたサービス、付加価値、優れた顧客体験を提供することが求められています。
「オンライン銀行にとっての主な課題は、顧客のメインバンクになることです。」
さまざまな戦略
オンライン銀行の立ち上げを決定したとき、従来のプレーヤーのすべてが同じ戦略を採用したわけではありません。 」こんにちは、銀行です！子会社としての地位を持たずに、フランスのBNPパリバのリテールバンキング戦略に統合されました、 ソシエテ・ジェネラルの子会社であるブルソバンクやクレディ・アグリコルの子会社であるビーフォーバンクとは異なります。」とSquare Managementのパートナー、マーク・カンピ氏は説明する。
実際、それらの位置付けは異なります。ハローバンクの取締役！ 2013 年から 2017 年にかけてフランスで、BNP パリバがこのオンライン銀行を立ち上げたと彼は述べています 「モバイル専用に設計された初の銀行になるという野望を持って」。同氏はまた、BNPパリバのITインフラに裏付けられた自律的なブランドであることも強調した。その特異性により、あらゆる製品を即座に提供できるようになりました。」多くのオンライン銀行は、全範囲にアクセスすることなく、より柔軟性を提供する特定の IT を備えていました。」
運営レベルでオンライン銀行ごとに違いが存在する場合、一部の銀行はしばらくの間、自分たちの位置付けをより明確に定義しようと努めてきました。 」たとえば、BforBank は何度か方針を変更しました。インテ マルク カンピ。非常に節約志向のハイエンドの位置づけで立ち上げられた同社は、その後、クレディ・アグリコルの最新の戦略計画で節約志向への回帰が言及される前に、より広範な目標を掲げてサービスを簡素化した。 消費パターンと顧客満足度は急速に進化しており、新規参入者の位置付けも課題となっています。
Bain & Company の調査によると、2018 年以降、デジタルの重要性は 6 倍に増加し、製品とサービスの重要性はほぼ 2 倍になっています。 「エンドツーエンド」のデジタル エクスペリエンスは、アドバイザーとのエクスペリエンスと同じレベルの満足度を生み出すようになりました。
顧客満足度の格差は拡大している
顧客満足度とロイヤルティの指標であるネット・プロモーター・スコア（NPS）に関しては、フランスの銀行では2025年に18％に達し、ここ10年で最高水準となった。しかし、デジタルプレーヤーと従来の銀行との間の格差は拡大しており、2023年の28ポイントから2025年には43ポイントに拡大した。
「オンライン銀行と従来の銀行の主な違いは、価格設定、ブランドイメージ、人間のアドバイスへのアクセスです。」とマルク・カンピ氏は説明する。従来の銀行にとって、人間による具体的なアドバイスを通じて差別化を図ることが課題であるとすれば、」ネット銀行にとっての最大の課題は、依然として低い顧客一人当たりのGNPを高め、収益性を確保するためにメインバンクとなることだ。」
ブルソバンクのように、2025年に3年連続で黒字を達成することに成功した企業もある。しかし、ジュリアン・ベット氏によると、メインバンクという概念は、マルチバンキングやデジタル化の文脈ではあまり意味がなくなってきています。ユーザーはニーズに応じて従来のプレーヤーと新規参入者の間を行き来するため、貯蓄と投資が細分化されます。 」「メインバンク」という概念は、顧客の収入が本拠地であり、取引の大部分が行われる銀行として定義され、歴史的には顧客の銀行商品の大部分を掌握することと密接に関係してきました。と彼は観察する。消費者が銀行との関係を細分化するにつれて、この概念はますます意味をなさなくなっています。それで、 “顧客に多くの「装備」を提供してきた歴史的なリレーションシップ・バンキング・モデルが疑問視されています。」
消費パターンと顧客満足度は急速に進化しており、新規参入者の位置付けも課題となっています。
両方の長所を提供する
伝統的な施設が目立つためには、物理的とデジタルの「両方の長所」を提供する必要があります。 」すべての製品とサービスにおいて、例外なく、ベスト プラクティスのレベルで、モバイル アプリケーションと Web の両方でネイティブのデジタル ジャーニーを提供する必要があります。とジュリアン・ベットは続ける。 しかし、必要性を表明する顧客との物理的な交流も必要です。」
リテールバンキングの変革に成功した例として、同氏はベルギーのKBCを挙げ、顧客を中心に置き、顧客が好みの対話モードを自由に選択できるようにするオムニチャネルモデルを導入した。 」私たちはより細分化された関係モデルに移行しており、顧客は製品に応じて、特にデジタル専用プレーヤーとの関係が分散します。」 そして、デジタル専用プレーヤーの数は年々増加し続けています。 Revolut、Yomoni、Trade Republic、Helios、N26… これらのプレーヤーの普及率はすべての製品にわたって増加しています。 Bain & Company の調査によると、2021 年の 67% から 2025 年の 78% に増加しました。これらの新しいプレーヤーと契約した後、顧客は従来の銀行との取引も減らしています。したがって、ほぼ 80% がメインバンクとの取引を削減しました。
アリアン・コスロフチャヒ
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