この上司は 600 人の従業員一人一人に個別に電話をかけます

この記事は、Smart Technologies の CEO、Nicholas Svensson との会話に基づいています。カナダのカルガリーに拠点を置く同社は、教育およびビジネス向けのスマート ボード ディスプレイとソフトウェアを製造しています。読みやすくするためにテキストは短縮および編集されています。

ある日、私はみんなに電話することにしました。コロナパンデミックの最中でした。私はただ家に座って、「彼らは何をしているのか、何を考えているのか、何を心配しているのか？」と考えていました。

これは非常に興味深い視点のコレクションになりました。 従業員 27ヶ国で。彼らが経済や仕事をどのように見ているか、何が彼らにとってうまくいき、何がうまくいかないのかがわかります。

従業員に電話をかけるのは型破りですが、私が CEO になる前はそうやってチームを管理していました。誰もが興味深い洞察やクレイジーなアイデアを持っています。

こちらも読んでください

元将軍兼 CEO コーチ: すべてのマネージャーはこの 24 時間ルールを知っておく必要があります

会話の一部として、「あなたの活動に本当に感謝しています」と強調することも含まれます。私は通常、彼らが取り組んでいることの詳細を知っているので、できればそれらを提供して彼らとのつながりを助けることができます。

初めての人には、「どこから来たのですか？経歴は何ですか？」と尋ねるようにしています。もちろん、このすべてのマイナス面は、人々が私に自分の名前を知っていることを期待していることです。これは少し難しいですが、これまでのところ誰もがかなり礼儀正しくしています。

「送信モード」から「受信モード」へ

ちょうど会社の会議があったとしましょう。それから私は従業員に「何を覚えていますか？何を話しましたか？」と尋ねます。 「ああ、分かりません。」その後、明らかになります。会議は明らかに彼の前を通り過ぎていました。

こんなにたくさんのことができるなんて私には驚きでした 仕事 投資は可能ですが、いくつかの重要なメッセージを伝えるという点では、ほとんど影響がありませんでした。集まりを減らしました。以前は毎月でした。今では四半期に 1 回だけ行っています。

こちらも読んでください

エグゼクティブフロアの手術: 故人の脂肪を使用した美容整形

もう一つ気づいたことは、会社として、私たちは「放送モード」にあったということです。私たちは「メッセージは届きましたか？今私が言ったことを理解していますか？」といった「受信モード」になったことは一度もありませんでした。それは私たちが見逃してきた、リーダーシップの基本的なものです。

従業員のエンゲージメントは非常に重要です。当然のことながら、私の仕事は自分のやるべきことにかなり熱心に取り組むことになりますが、誰もが私が知っていることを知り、それによって動機付けられるという恩恵を受けられるわけではありません。

間違いにどう対処するか

私たちは昨年、組織にいくつかの変更を加えました。私たちは「この分野に投資しすぎている。そこからお金を取り出して、ここに注ぎましょう」と言いました。データに基づくと、それは正しい決断でした。従業員のフィードバックに基づくと、それは間違った決定でした。 「そんなことをしたなんて信じられない。私たちはまさに転換点に立ったばかりだ」と書かれていた。

この仕事をしている人たちと話すと、「あなたは感情的に取り組んでいて、議論はしっかりしていて、要約には出てこなかった多くの事実を私に話してくれている」と思います。

その場合は、「私たちは間違いを犯しました」と言うだけで済みます。そこで私は戻って説明しました。「これを修正する必要があります。」これは、私が話を聞いた従業員からのフィードバックに直接基づいています。

製品開発から私が得たフィードバックの中には、「おいおい、私たちはプロジェクトからプロジェクトへと飛び回っています」、「皆さんは考えを変え続けています」といったものがありました。そこで私たちは、「よし、始めたらプロジェクトを終わらせる」と言いました。

もし リーダーシップチーム エンジニアにとって、常に飛び回り続けるのは非常にイライラすることだと私たちは理解しています。そこは個別の会話をもとに直接変えたものなので、熱意が伝わってきます。

エンジニアは新しいプロジェクトをより迅速に開始できるようになりました。彼らは、「これは本当に起こるのでしょうか?」と尋ねることにあまり躊躇しなくなりました。したがって、彼らは完全に関与する可能性がはるかに高く、それがまさにあなたが必要としているものです。

こちらも読んでください

私は何百もの従業員面接を実施してきました。これらの 7 つのヒントを活用すれば、最適な準備ができます。

改訂版のような

私が人々に電話をかけ始めたとき、2つのことが起こりました。まず、「ねえ、なぜ私ではなく彼に電話したのですか？」それは公平性の問題でした。その後、より幅広いフィードバックが得られることに気づきました。

誰かと 1 対 1 でミーティングをした後、そのマネージャーに「おい、これはどこで話しているんだ？」と尋ねることができました。 ――すでに答えはわかっていたのに。つまり、一種の改訂です。それが彼らが言うことです マネージャー：「本当にこれをやらなければいけないのですか？」まあ、知らないことはないはずですが、彼らは知っています。

従業員への電話連絡は今では年に一度のことになっており、私の仕事の約 10 パーセントを占めています。会話時間はお一人様30分程度となります。それは私に脈拍を正確に把握しているような感覚を与え、それとともにある種の静けさをもたらします。あなたは何が起こっているのか、何がうまくいっているのか、何がうまくいっていないのかを感じています。

元の記事を読む Business Insider US。