「自動化による機能不全」を回避する: 自動化を戦略に組み込む際に知っておくべきこと

近年、自動化によって医療プロセスの効率化が図られ、結果的に医療成果が向上する可能性があることが分かってきました。しかし、組織が自動化を活用するためにサプライ チェーンなどの領域以外の領域に目を向けるようになるにつれ、考慮すべき点や答えるべき質問がいくつかあります。

「私たちはみな、顧客のニーズに応えようと努力していますが、実際に問題を解決しているのでしょうか、それともテクノロジーを投入しているだけなのでしょうか」と、RWJBarnabas Health の副 CIO、カレン・マルヘフカ氏は指摘します。「私たち全員がやっていることですが、機能不全を自動化しないようにする必要があります。」

むしろ、自動化するかどうか、そして自動化するならどこでどのように自動化するかという決定は、慎重に計画し、実行すべきものである。最近の 議論、Marhefka 氏は、共同パネリストの Ash Goel 医学博士 (Bronson Healthcare の SVP 兼 CIO) および Ross Stoddard (Simetria Health の最高戦略責任者) 氏とともに、自動化を全体的な戦略に組み込む方法に関するベスト プラクティスを共有し、実装を成功させるには強力なコミュニケーションとガバナンスが技術的な要素と同じくらい重要であると考える理由について説明しました。

12の病院、12の戦略

RWJBarnabas では、Marhefka 氏のチームがターゲットにしている分野の 1 つが患者エンゲージメントです。具体的には、自動化を使用してコール センターのエクスペリエンスを向上させています。「アクセスの問題を解決しています」と彼女は述べ、患者に迅速に支援を提供できることはスタッフにもメリットがあり、双方にメリットがあると述べています。「これは、自動化が本当に意味のあるビジネス分野です。」

しかし、RWJBarnabas は主に合併と買収を通じて成長してきたため、組織全体にこれを拡大することは困難であることが判明するかもしれません。Marhefka 氏は、12 の病院には「12 通りのやり方があります。私たちは非常によく機能し、堅牢な医療システムですが、その違いの微妙な違いをまだ理解しているところです」と述べています。1 つの方法は、すべてのテクノロジー リクエストを一元化された場所に集め、生産的な議論を促進することです。

そのため、RWJBarnabas は、リクエストが組織の戦略目標とテクノロジー スタックと一致し、予算の範囲内に収まるようにするための協議会を設立しました。「誰が支払うのですか? 資金はすでに決定されていますか? 支払えないなら、受け取ることはできません」と Marhefka 氏は言います。「私たちはリクエストをその構造に集約することができ、非常にうまく機能しています。」

プロセスが重要

ブロンソンでは、患者体験も自動化の活用の重要な推進力となっているとゴエル氏は述べ、コンタクト センターの数を大幅に減らしたいと考えている。「現在約 85 のセンターがあり、それぞれに独自の電話ツリーがあります」と同氏は述べた。また、「テクノロジーはうまく機能しています」が、患者は必ずしもシステム全体で同じ体験を得ているわけではなく、これは理想からは程遠い。「コール センターが分散している場合でも、患者が正しい判断を下せるよう、同じ情報を提供したいのです」

そしてそれは、適切なピースが確実に配置されていることを意味しています。「分野やビジネス プロセスが準備できていない状態では、テクノロジーを育成することはできません」と、彼は言います。「問題を探すような解決策は望ましくありません。」

だからこそ、審査プロセスが非常に重要なのです、とゴエル氏は述べました。彼の戦略は、ポートフォリオのサブセットを特定し、それを臨床、企業、デジタル ソリューションに分け、上位に進めることです。もう 1 つの鍵は、インテーク スペシャリストの活用です。インテーク スペシャリストは、個々のリクエスト者と協力して、調査している領域でより多くの情報を収集し、アイデアの単一のソースをキュレートします。「その後、それが当社のガバナンス構造を通じてエスカレーションされ、当社が管理するさまざまなソリューションとポートフォリオに対処できるようになります」とゴエル氏は述べました。「当社には能力とリソースの制約があるため、これらのアイデアがどのような価値を生み出す可能性があるかを認識する必要があります。これが、ユーザーがリクエストしたサービスに対する当社の見方です。」

アッシュ・ゴーエル、MD、Bronson Healthcare 上級副社長兼 CIO

ゴエル氏によると、ブロンソンは実行・成長・変革モデルを使用し、どの機会に改善が必要で、どの機会を計画サイクルに組み込むことができるかを判断するために毎月レビューを実施しているため、社内（IT）リクエストのプロセスはより俊敏になっているという。

「問題は、現実的にすべての要求を満たすことは不可能だということです」と彼は指摘します。「私たちが特定した優先順位でそれらを提供することは決してできません。なぜなら、コラージュにペイントを追加するとすぐに、色を変えるようにという要求が来るからです。」そして、それは混乱を引き起こしますが、「私たちはそれを管理し、ビジネス ニーズに合わせて調整し、それを組織の戦略に結び付けます。それが私の役割です。組織にとって重要な領域を強調するために、それをナビゲートしようとします。」

「私たちは注意を払わなければならない」

もちろん、リクエストをエスカレーションする前に、考慮すべき点がいくつかあります。ストッダード氏によると、まずは絶対的な基本から始めます。「自動化の機会はどの程度実現可能か? 誰が費用を負担するのか? 資金はどこから調達するのか? システムを保守し、接続し続けるための費用はいくらか?」

しかし、これらの質問に答える前に、リクエストの背後にある理由を理解することが重要です。「通常、それは何らかの問題点から生じます」と彼は言います。たとえば、「プロバイダーが X、Y、Z を実行できない、または実行するのにクリック回数が多すぎるため、別の FTE を雇用する必要がある」などです。リーダーは、これらの議論を行うことで、コア システムを最適化してプロセスを改善できることに気付くことが多く、さらに、統合の欠如につながる追加機能や追加購入を回避できます。「多くの場合、利用可能なすべての機能を活用しているかどうかが問題になります。自動化は可能ですが、それが私たちが達成したいことを達成できるかどうかを注意深く検討する必要があります」とストッダードは付け加えました。

「私たちは、期待される成果が何であるかを慎重に考え、その結果を明確にするよう努めています」と彼は続けた。「何を節約するのか？ お金、時間、エラー、患者の体験など、何を修正するのか？ そのミッションステートメントを明確にしましょう。」

損失から学ぶ

それが確立され、テクノロジーが「徹底的なセキュリティ評価と適合性レビュー」を受け、もちろん合格したら、次のステップはパイロットを実施することだとマルヘフカ氏は語った。RWJBarnabas では、特定の領域にソリューションを実装するだけでなく、全体にわたって観察、テスト、そしてきめ細かなサポートを提供することが求められる。また、パイロットの内容とそのパフォーマンスについて組織全体で十分なコミュニケーションを取ることも含まれる。「透明性がなければ何も機能しません」と彼女は付け加えた。

ロス・ストッダード、シメトリア・ヘルス最高戦略責任者

しかし、フィードバックは必ずしも肯定的とは限りません。そのため、「プロセスから手を引く」意志と能力が重要だと、RHQ と共同でワークフロー自動化のパイロット プロジェクトに取り組んでいる Stoddard 氏は言います。「これも重要な要素です。」

マルヘフカ氏もこれに同意し、リーダーたちが解決策が実行可能かどうか、そして今後どのように進めていくかを理解するのに、失敗は成功と同じくらい価値があると指摘した。「私たちは失敗から多くを学びます」と彼女は語った。実際、「私たちは成功を伝えるのと同じ方法で失敗を伝えます」と彼女は言う。これは、2021年12月にRWJBarnabasのEVP兼CIOに昇進したロバート・アダムソン氏が築いた文化によるものだと彼女は考えている。「彼は、ISが顧客に対応し、協力する方法の雰囲気を変えるのに大いに貢献しました。」

パイロットが目標を達成したら、次の段階はそれをどのように展開するかについての戦略を立てることだと、マルヘフカ氏は言います。「さあ、難しいことに取り組みましょう。私たちはそれをすべて解決し、実装を完了するにつれて非常に反復的になります。これはまさに、私たちが大規模な EMR 移行を行った方法です。」

「明確な指示」

コミュニケーションは常に重要ですが、自動化の場合は特に、それがどのように利用されるかがわからないと不安感を抱かせる可能性があるため、さらに重要です。このため、Goel 氏は最初から IT 部門を関与させることを強く推奨しています。「当社では、顧客とパートナーになるよう、チームに非常に明確な指示を出すように努めています。また、チームがリクエストをチェーンの上流に伝え、基本的に「賛成」か「反対」かの判断に至るまで議論に参加するようにしています」と同氏は言います。そして「賛成」の場合は、彼のチームがタイムラインを作成し、組織全体で共有します。

ストッダード氏もこれに同意し、明確な期待を設定し、それに応じて管理することも重要だと付け加えました。「エンドユーザーとのあらゆるやり取りで、迅速な成果が得られるように努めています。最初の電話での解決や最初のやり取りで、問題全体を解決できないかもしれませんし、要求どおりの結果が出ないかもしれません」とストッダード氏は言います。「しかし、すぐに価値がわかるようなことをしてください。」

最後に、そしておそらく最も重要なのは、アイデアは歓迎されるものの、CIO のゴーサインを得る必要があるという姿勢を最初から確立しておくことです。「私たちはユーザー ベースに応答できます」と Marhefka 氏は言います。「しかし同時に、何が役立つか、技術的に何が機能するかを知っています。そこで、私と IT エグゼクティブの同僚はキャッチャーではなくピッチャーになります。問題を解決するために何が必要かという点で、エグゼクティブ オペレーションのささやき役として考えてください。」

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