顧客が目的 |専門家の見解

「顧客は私たちの仕事を邪魔するものではなく、仕事の目的である」という言葉の由来には議論の余地があるかもしれません。しかし、その中心的なメッセージはそうではありません。一般に企業、特に銀行は顧客にサービスを提供するために存在しており、その逆ではありません。

インド準備銀行（RBI）によるオンブズマン制度に関する最近の年次報告書では、10万口座当たりの苦情は減少したにもかかわらず、昨年は準備銀行統合オンブズマン制度に基づく苦情が増加したと指摘している。急速に拡大するエコシステムでは、苦情の「強度」が低下した場合でも、絶対的な苦情が増加する可能性があります。

このような状況を背景に、RBI知事は、オンブズマン事務所で30日以上係争中の苦情を処理するため、2026年1月1日から2か月にわたるキャンペーンを実施すると発表した。これは解決を早めるのに役立ちます。

しかし、顧客にとって、絶対数が大きいことは依然として大規模な摩擦を意味します。したがって、再発を防ぐためには、規制対象事業体 (RE) によるより持続的な対応が必要です。これには、真の顧客中心主義に向けて現場の考え方を変える必要があります。

顧客中心性のテスト

まず、急速なデジタル化により銀行業務がより速く、より便利になりましたが、同時に現場と顧客との距離も広がりました。マニュアルの世界では、支店スタッフは顧客を「所有」するだけでなく、その結果も「所有」していました。

第二に、製品は複雑になっています。機能を理解するのが難しくなり、除外事項を説明するのが難しくなり、細かい文字も見落としやすくなりました。これらを組み合わせると、最初の理解と最終的な成果の間のギャップが広がります。

第三に、スキルのギャップと、最前線での限られた権限が相まって、単純な勤務不履行が長期にわたる不満に変わっています。問題が外部のフォーラムに届くまでに、それは遅延、不確実性、そして顧客が無関心であると認識するという話になります。

信託は銀行が得る最初の預金です

銀行業務が機能するのは、人々が自分にとって最も重要なこと、つまり貯蓄、時間、個人情報、そして多くの場合、自分の人生計画を金融機関に信頼することを選択するからです。この信頼は感情的なものではありません。それは仲介の基本です。したがって、顧客中心主義は重要な問題ではありません。

しかし、信頼はそれだけでは維持されません。日常の小さな瞬間に更新されます。それは、失敗した取引の発見や説明のない請求の後に起こったことから証明されています。

それは、何が間違っていたのか、細かい部分で誰が法的責任を負うのかということではありません。それは、顧客がどのように感じているか、つまり、銀行がストレスの瞬間に寄り添ってくれたのか、それともどちらが正しいのかを議論することに時間を無駄に費やしたのか、ということです。

中央銀行：最初ではなく最後の手段

この年次報告書には、RE が真剣に受け止めるべき別のシグナルが含まれています。 RBI に届く苦情の約 3 分の 2 は、「最初の手段」の苦情、または RBI が「コピー」される苦情です。これは、顧客が RE の内部苦情救済システムを知らないか、その有効性を信じていないことを意味します。

これは、認識、アクセスしやすさ、信頼性にギャップがあることを示しています。残念なことに、一部の RE では依然としてフリーダイヤル番号が提供されておらず、一部の Web サイトでは苦情を登録するのにアクセスするのが困難です。また、一部の苦情を「質問」として分類する傾向があり、その結果、苦情に対する注目が薄れてしまいます。

共感を導く力にしましょう

顧客中心主義には共感も必要です。この共感を個人に任せることはできません。プロセスに埋め込む必要があります。

年次報告書は、維持可能な苦情の半分以上がRBIオンブズマンによって相互和解、調停、または調停を通じて解決されることを示しています。これは、プロアクティブで共感的なアプローチがあれば、エスカレーションすることなく RE レベル自体で問題を解決できた可能性があることを示唆しています。

症状ではなく根本原因に対処する

支店やチャネルをまたいで同様の苦情が発生した場合、それが「顧客の問題」であることはほとんどありません。これは、原因が修正されていない製品設計、プロセス、または制御の弱点を示しています。したがって、目的は単に苦情を処理することではなく、根本原因を解決することで次の千件の苦情を防ぐことです。

その取り組みには、プロセスだけでなく人々も含まれる必要があります。下級職や顧客対応の役割の離職率が高いと、オーナーシップが弱まり、継続性が損なわれ、組織の記憶が損なわれます。

今後の道は何でしょうか？

では、どこから改善を始めるべきでしょうか?摩擦は最初の接触点から始まる必要があります。従来の苦情処理システムは事後対応型です。顧客中心のモデルでは、重点が予防に移り、最初の機会に解決を提供することに重点が置かれます。

そのため、RE は最前線のチームに力を与えるために意図的な選択をする必要があります。実際には、エンパワーメントは、情報、権限、身だしなみという 3 つの実現要因に基づいています。

情報とは、チャネル全体にわたる顧客の単一のビューに裏付けられた強力な製品知識を意味するため、最前線のスタッフは「システムにはそれが表示されないので、確認する必要があります。」と言う必要はありません。

権限とは明確な委任を意味し、お客様をエスカレーションのはしごに押し上げることなく、料金の不正適用や単純なサービスの失効を迅速に解決できるようにします。

グルーミングは単なるトレーニングではありません。それは共感と目的意識を築く文化です。また、システムは、定義された制限内で顧客の利益にかなう誠実な決定が支持されることをスタッフに保証する必要があります。

内部安全弁を構築する

ビジネス担当者が最初のタッチポイントですべての紛争を解決できるわけではありません。したがって、RE には、組織内に信頼できる多層的な苦情救済アーキテクチャが必要です。

ここで、効果的な内部オンブズマン (IO) フレームワークが重要になります。最終的な「ノー」を顧客に伝える前に、その決定が公平で、一貫性があり、十分な理由があるかどうかを独立して再検討する必要があります。

RBI は、IO の地位と独立性を確保しようと努めてきました。 RE は、フレームワークに適切な権限を与えることで、フレームワークが実際に機能することを保証する必要があります。

準備銀行統合オンブズマン制度は最後のセーフティネットであり、内部救済が失敗した場合に顧客が無料でアクセスできるフォーラムです。

最終的には、顧客こそが当社の存在理由であり、信頼こそが銀行業務の真の通貨なのです。小さな瞬間にそれを守りましょう。そうすれば、大きな瞬間は自動的に解決されます。

著者はインド準備銀行副総裁。見解は個人的なものです