目標を達成するのは簡単だが、強力な組織を構築するのは難しい

1. 数字だけで測られるパフォーマンスの神話

アンゴラの官民組織では、業績評価は完了したプロセスの数、生産量、予算の執行や目標の正式な達成といった定量的な指標に過度に焦点を当て続けている。これらの指標は必要なものですが、それがキャリアアップの唯一の基準になってしまうと問題が生じます。

たとえば、多くの公共サービスでは、より多くのプロセスを「派遣」する部門が、たとえ技術的エラーや法的不備により数週間後に戻ってきたとしても、効率性のモデルとみなされます。同様の状況は一部の民間企業でも発生しており、営業チームは将来の訴訟や経済的損失を引き起こす不適切な構造の契約を無視して、販売量に応じて報酬を得ることができます。ピーター・ドラッカーが警告したように、「最も危険なことは、害を及ぼさないことです。してはいけないことをうまくやっているのです」(Drucker、1999)。

2. 生存戦略としての組織の沈黙

恐怖の文化は、アンゴラの多くの教育機関で依然として現実に存在しています。 優れた決定に疑問を呈したり、手続き上の欠陥を暴露したり、非効率なルーチンを中断したりすることは、不服従または忠誠心の欠如と解釈される可能性があります。この環境は、いわゆる組織の沈黙を促進します。この現象は、Chris Argyris (1991) によって広く研究されており、労働者は問題を解決するのではなく隠すことで自分自身を守ることを学びます。

行政では、技術者が公共入札、契約、または行政手続きの誤りを発見したにもかかわらず、報復を避けるために上司に警告しないことを選択した場合に、この行動が現れます。ビジネス部門では、従業員が業務上の失敗や財務上のリスクを発見したにもかかわらず、命令に従い、階層的地位を維持することを好む場合にこの問題が発生します。その結果、システムは機能しているように見えますが、内部には弱点が蓄積されます。

3. 質の悪い「予算執行」のアンゴラの例

アンゴラの状況で繰り返されるケースは、予算執行率のほぼ絶対的な上昇です。実行されるプロジェクトの質や国民生活への実際の影響に関係なく、予算を 100% 執行する組織は賞賛されることがよくあります。未完成の公共事業、不十分に提供されたサービス、実際のニーズに合わない買収は、この論理の症状です。

W. エドワーズ・デミングは、「人々は、必ずしも何が正しいかではなく、システムが測定したことを行う」ため、最終結果のみに報酬を与えるシステムは機能不全の行動を助長すると警告しました (Deming, 1986)。あなたのキャリアが支出の質ではなく財務上の実行に依存する場合、才能は能力と同義ではなくなり、適合性と同義になります。

4. 才能は英雄的行為ではなく、組織の成熟度である

トヨタの大野耐一氏が実証したように、成熟した組織には、繰り返される危機を解決するヒーローは必要ありません。こうした危機を防ぐシステムが必要です。アンゴラでは、情報を集中し、プロセスを管理し、消火活動を行う「不可欠な」専門家が存在するのが一般的です。これらのプロファイルは価値があるものではありますが、多くの場合、知識の制度化を妨げ、組織への依存を生み出します。

Edgar Schein (2016) は、健全な組織文化とは、知識が共有され、間違いが学習の機会として扱われる文化であると主張しています。欠陥を暴露し、プロセスを文書化し、集合的な解決策を構築する人材を昇進させることは、短期的なカリスマ的人物ではなく、持続可能なキャリアに投資することになります。

5. アンゴラの教育機関における心理的安全性とイノベーション

心理的安全性の欠如は、アンゴラにおけるイノベーションに対する最大の障害の 1 つです。エイミー・エドモンドソン (2018) は、パフォーマンスの高いチームとは、メンバーが安心して発言し、間違いを犯し、同意できないチームであることを示しています。しかし、アンゴラの多くの組織では、間違いを犯すことはキャリアを脅かすことを意味し、意見の相違は職業上の孤立を意味する可能性があります。

この現実は、行政革新、公共サービスのデジタル化、新しい管理手法の採用に対する抵抗の一部を説明しています。従業員が実験や学習を安全に行えないと感じている場合、組織は、変化が加速している状況であっても、効果のないモデルを繰り返すことしかできません。

6. リーダーシップ: 階層制御からシステムアーキテクチャまで

人材管理には、リーダーの役割を大きく変える必要があります。現代のアンゴラのリーダーは、システムアーキテクトになるために、単なる目標監視者であることをやめなければなりません。 Henry Mintzberg (2009) は、真の管理は報告書や正式な会議だけでなく、実際の仕事との接触の中で行われることを強調しています。

この意味でのリーダーシップとは、問題を恐れることなく議論でき、プロセスが継続的に見直され、キャリアの進歩が誠実さ、学習、集団的影響力に結びつくような組織的な空間を作り出すことを意味します。

7. 結論: 持続可能なキャリアは強力な組織を構築します

アンゴラの組織にとっての大きな教訓は明らかである。人々に効率性を偽ることを強制するシステムには、本当の才能は存在しないのだ。沈黙、間違いの隠蔽、盲目的な服従の上に築かれたキャリアは明らかな成果を生み出すが、中長期的には組織を弱体化させる。

トヨタの経験が教えているように、優秀さはより速く走ることではなく、コースを修正するために停止する方法を知っていることにあります。アンゴラの文脈では、プロセス、真実、集団学習を重視したタレントマネジメントへの投資は単なる現代的な選択肢ではありません。それは国の制度的発展にとって戦略的に必要です。