巨大企業を潰すにはどうすればいいのか？ナイキとボーイングの上司の首を折ったいくつかの措置

昨年は、巨大企業のCEOの椅子が異例に多く交代した。アナリストは、新型コロナウイルスのパンデミック後の企業の新たな常態への移行から、経営者自身の意思決定の不安定性の増大まで、いくつかの理由を挙げている。

しかし、最も重要な教訓は、大手、象徴的な、または少なくともかつては象徴的だったブランドに関する教訓です。ここではそのうちの 3 つを紹介します。

CEOの戦略のように私を襲う大洪水

ご存知の通り、伝説的な企業の CEO が一連の挫折の末に辞任するというものです。彼の会社はかつて業界を支配し、イノベーションのリーダーであり、非常に素晴らしい成果を上げたため、アメリカの象徴となりました。

それにもかかわらず、ある時点で、彼女は金融出身ではあるが業界での経験も情熱も持たない部外者を経営陣に据えた。新しい上司は、新しい製品の開発に投資するのではなく、コストを削減し、古い製品から利益を絞り出すことに重点を置きました。

その結果、短期的な利益は急増し、ウォール街を喜ばせましたが、その後、新しく革新的な製品を展開した競合他社に顧客が移ったため、すぐに急激な利益が減少しました。

数百億ドルの価値を破壊するために数千万ドルを手に入れた後、CEOは引退し、後継者に何とかそれをまとめさせることを残した。

これはナイキの話ですか？それともボーイング？もちろん、両方とも、それらが唯一の例ではなく、最も有名なものだけです。

ボーイング社はすでに、1980年以来アメリカ経済で何がうまくいかなかったのかを示す教科書的な例とみなされている。この話の要点は、アメリカ企業は2世代にわたり、優れた製品を作るのではなく、短期利益を最大化することを目的として経営されてきたということである。

しかし、長期的には、そのようなアプローチは悲惨な失敗に終わります。おそらく、このアプローチの最も影響力があり破壊的な提唱者は、経営界のスーパースターとみなされる人物、つまりニューヨーク・タイムズ記者デイビッド・ゲレスによれば、「資本主義を破壊した男」ジャック・ウェルチだったという。

ナイキとその悲惨なスニーカー

ナイキは、ここで説明した経営慣行の 1 つのケーススタディにすぎません。ファッション業界の製品ライフサイクルは航空機よりもはるかに速いため、偉大な企業が問題に遭遇するまでに数世代ではなく数年しかかかりませんでした。

ジョン・ドナホーが2020年にナイキのCEOに就任したとき、彼は「外部」出身のCEOとしては2人目だった。彼は以前に eBay や Bain で金融業者を経営していましたが、履物、スポーツ用品、ファッションの経験は事実上ありませんでした。

写真 Unsplash Boty značky Nike

彼は何をしたのですか？彼は営業チーム、研究開発を削減し、商品を小売パートナーから自分の店舗に移しました。もちろん、短期的には彼の歩みがその数を増やした。

彼の時代のもう一つの決定は、同社が80年代の「パンダダンク」スタイルで人気のあった黒と白のロースニーカーを前例のない量で生産し始めたことだった。彼女は店にそれらを大量に詰め込み、顧客を完全に飽きさせた。結果？昨年は「史上最悪のスニーカー」の称号を獲得した。

そうじゃないですか？じゃあ、もう一つ買おうかな

ドナホーの組織再編も同様の軌跡をたどった。彼は顧客をよく知っている何百人ものマーケティング担当者を解雇し、顧客をデータからの洞察に置き換えました。商品づくりはスポーツから人口動態に移りました（ZARA、GAP、H&Mなどのブランドのようなバスケットボール部門の代わりにメンズ部門が創設されることになりました）。

ナイキの自社店舗での販売を重視したことは、この「贈り物」を利用した競合他社に市場シェアを与えただけだった。元ナイキブランド幹部マッシモ・ジュンコ氏の言葉を借りれば、その結果は「ナイキの歴史上初めて、長期ビジョンはもはや持続可能な成長ではなく、デジタル主導による直接販売の優位性に関するものになった」というものだった。

多くの消費者、特にカジュアルな買い物客が必然的に棚にナイキを探しているわけではなく、単にいつも行く場所で買い物をするために来ているだけだということは、ナイキの新しい経営陣にとって明らかな衝撃だった。そして、店でナイキを見つけることができなくなったとき、彼らは単純に他のブランドを選ぶことにしました。

ドアが外れるまで

ボーイング社の長期にわたる経営不振は今やよく知られた話となっている。 2024 年の変化は、2023 年には同社が徐々に困難から脱却するように見えたかもしれないにもかかわらず、下落が続いているという事実です。

しかし、当局は737 MAX型機の再度の強制停止を命じたため、同社は機能していないことが白黒はっきりと確認された。

これに、他のモデルの生産に関する継続的な問題、さらなる納入遅延やキャンセル、そしてボーイングに対する国民の信頼の低下は避けられないことも加わります。それに加えて、経営陣の変更、会社全体の予測不能性が加わり、「完璧な嵐」が到来します。

AP写真/マリアム・ズハイブ、ボーイングCEOデビッド・カルフーンを解任

もちろん、さまざまな問題がボーイング社の財務に反映せずにはいられず、それがさらなる雇用の喪失と投資家の信頼感のさらなる低下につながった。

同社の株価は2024年1月から11月までに45％下落し、これは同社の時価総額がさらに600億ドル下落したことを意味した（すでに合計で1500億ドル減少しており、これは2019年春以来60％の価値の下落となる） ）。

CEOのデビッド・カルフーン氏は、前述の大災害直後の2020年春にボーイングに入社したが、メディアのインタビューで、エチオピア航空のパイロットが2機を地上に送り出すソフトウェアアップデートについて十分な訓練を受けていなかったという残念な示唆をして答えた。

カルフーン氏は、別の大規模なセキュリティ事件について「発言」する機会を得ることができず、2024年末にその職を終えた。このように、ボーイング社の崩壊でさえ、この分野の巨人が一連の事件を通じてどのように自殺するかについての教訓を提供している。経営上のミスのこと。

製品の安全性を無視して短期利益を優先することから、規制リスクの管理ミスや顧客の信頼を賭けたギャンブルなど企業文化を損なうことに至るまで、ボーイング社の決定は、企業が核心的価値を見失ったときに直面する危険性を浮き彫りにしている。

妄想が足りない

Intel の伝説的なトップ、アンディ グローブはよくこう言いました。「偏執的な者だけが生き残る。」しかし、この被害妄想は恐怖に関するものではなく、競争に対する絶え間ない警戒と革新への絶え間ない意欲の必要性を強調するものでした。

パット・ゲルシンガー氏が 12 年間 CEO を務めた後、2021 年にインテルに戻ったとき、彼がイノベーションで失った優位性を取り戻せるのではないかという期待がありました。インテルで 30 年の経験を持つ経験豊富な技術者は、難しい仕事に取り組んでいました。彼は明確なビジョンと目に見えるコミットメントを持っていましたが、結果は期待を下回りました。

ゲルシンガー氏の突然の退任は、インテルにおける一時代全体の終わりを意味する。生産能力を回復するための必死の努力では、大きな売上高を達成するには十分ではありませんでした。インテルは重大な局面にある。その将来は、新しい市場の現実にどれだけうまく適応し、半導体分野の厳しい競争にどう対処するかにかかっています。

チップ生産におけるシェア争いを続けるのか、それともチップの開発に再び注力するのか。人工知能の分野ではまだ追いつくことができるのでしょうか、それとも Nvidia には追いつけないのでしょうか?そもそも生き残るために大規模な再編や合併が必要なのでしょうか？

1 年前、ゲルシンガー自身が「私たちは未来を製造するつもりですか?」という重要な質問をしました。

写真 Flickr、VMWare 現在はインテルの元責任者であるパット・ゲルシンガー氏
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#巨大企業を潰すにはどうすればいいのかナイキとボーイングの上司の首を折ったいくつかの措置
2025-01-04 15:04:00