彼らがスポーツで「ベンチの強さ」に言及するとき、彼らは主力選手が不在の場合に、スキルの低い選手が代役を務めて大きな役割を果たす能力について話しています。何年もの間、IT リーダーはベンチの力を求めてきました。しかし、これらのリーダーたちは、逼迫した雇用市場においては、優秀な人材を獲得することが難しい目標であることに気づきました。
ベンチを開発する方法はありますか？はい、IT はベンチの強みを伸ばすことができます。
最初のステップは、IT における人材不足を特定することです。ほとんどの CIO は、次のようなギャップを見つけることになります。
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人工知能 (AI)、自動化、データベース アーキテクチャ、情報管理、クラウド管理、エッジ IT などの新テクノロジーにおける人材不足
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ネットワーク アーキテクチャやシステム ソフトウェアなど、基本的なインフラストラクチャの要職における人材の不足
インフラ分野では、ベンチの戦力低下の原因の一つは団塊の世代の退職です。コンピュータのスキルセットは、新しい IT ワーカーから体系的に抽象化され、現在ではポイント アンド クリック GUI (グラフィカル ユーザー インターフェイス) を使用して、インフラストラクチャ リソースのプロビジョニング、監視、管理を行っています。残念ながら、新入社員が使用する高度に抽象化された IT ツールでは、システム インフラストラクチャ ソフトウェアのバグの根本に到達するとは限りません。このバグによりホテル予約システムが停止し、1 時間あたり数十万ドルの予約が失われる可能性があります。そのためには、ブーマー世代が得意とする「徹底的な」スキルが必要です。
IT マネージャーや CIO の最終的な結果は、AI などの新しいスキル分野だけでなく、自社の店舗が引き続きサポートする必要があり、若い IT 担当者が触れていない古い IT 分野でも不足していることに気づきます。
ベンチ強度の目標を設定する
新しいテクノロジー分野と、引き続きサポートが必要な古いテクノロジー分野では人材が不足する可能性が高いため、CIO は、新しいテクノロジーのベンチ・ストレングス人材を育成する一方で、古いインフラストラクチャー・テクノロジーには待機中の人材を確実に確保するという 2 つの側面からのアプローチを検討する必要があります。翼。
ここでは、ベンチを強化できる 5 つの人材育成戦略を紹介します。
あなたが望むスキルを教える学校と提携します。地元の大学やコミュニティカレッジと提携している企業は、これらの機関との自然な相乗効果を見出しており、教える内容が職場に確実に関連していることを確認したいと考えています。
この相乗効果は、コンピュータ サイエンスおよび IT コースへのインプットを提供する企業と、クラスのゲスト講師を提供する企業で構成されます。これらの企業は、「現実世界」の IT 問題を学生の研究室に持ち込み、学生が企業の IT 部門で IT スタッフのメンターと一緒に働くことを可能にするインターンシップをコースの単位として提供しています。
インターンシップにより、企業は学生の才能をオーディションし、最も優れた候補者を採用することができます。このようにして、IT は困難な雇用市場を回避し、AI やエッジ コンピューティングなどの分野の新しいスキルを IT ベンチにもたらすことができます。
パートナー企業の要請で「徹底的な」スキルを教える大学さえあります。の IBMアカデミック・イニシアチブ学生にメインフレーム ソフトウェアのスキルを教える、はその一例です。
社内メンターの活用。私はかつて、退職まであと 2 年である紳士を雇ったことがあります。その理由は、彼が 1) 私たちが必要とする貴重なインフラストラクチャ スキルを持っていたからです。 2) 彼は、喜んで指導する若い IT 従業員に「恩返し」したいという願望を表明していました。彼は、スタッフに徐々に難易度の高い「現実世界」のプロジェクトを割り当て、監督しました。彼が去るまでに、私たちは
3人か4人が入ることができる「ベンチ」。
すべての企業がこれほど恵まれているわけではありませんが、ほとんどの企業には指導に応じてくれる経験豊富な人材がいます。これはベンチを構築するのに役立ちます。
コンサルタントを利用し、彼らから学びましょう。 CIO としてのキャリアの中で、経験が不足している専門的なテクノロジー スキルを持つコンサルタントを雇ったこともありました。私とスタッフがこれらの任務についてコンサルタントを評価するとき、次の 3 つのパラメータに基づいて評価しました。
1) 私たちが望んでいたプロジェクトに対する彼らの知識の深さと関連性。
2) 自分の仕事が完了したときに誰かが引き継げるように、自分の仕事を文書化する能力。そして
3) IT スタッフ メンバーをトレーニングする能力と意欲。プロジェクトを完了させることが最優先の目標でしたが、ベンチの戦力を強化することも最優先の目標でした。
有意義なプロジェクト体験を人々に提供します。セミナーや認定プログラムに人々を派遣するのは素晴らしいことですが、学んだことをすぐに IT プロジェクトに適用しない限り、すぐに忘れてしまいます。
これを念頭に置いて、私たちは訓練を受けた新しいスタッフをすぐに実際の IT プロジェクトに配置し、彼らが学んだことを応用できるようにしました。時には経験豊富なスタッフが指導しなければならないこともありましたが、その価値はありました。自信と能力はすぐに築かれます。
育成した従業員を維持します。 CIO は、会社が従業員の研修に投資したにもかかわらず従業員が退職することを嘆いています。実際、ある企業ではこの問題が非常に顕著になり、その企業は従業員が一定の所定期間前に退職した場合、研修費用の一部を会社に払い戻さなければならないという研修「権利確定計画」を作成した。
従業員を維持するより良い方法は、定期的に従業員とコミュニケーションを取り、チームの一員であると感じさせる帰属意識を与え、有意義な仕事に割り当て、昇進や昇給への道を与えることで従業員に報酬を与えることです。
企業 (および従業員) は絶えず変化しており、IT 部門が最も有能な人材を常に維持できるという保証はありません。したがって、従業員を育成し、積極的かつ継続的に従業員と関わり、オープンで快適な職場環境を育むことが重要です。
そうすることで、CIO は組織内のスタッフのスキルの機敏性を向上させ、次のテクノロジーの進歩に備えることができます。
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