Sixt は米国における有力な競合企業としての地位を確立するための措置を講じる

ドイツに本拠を置くレンタカー会社 Sixt は、2011 年に同国での事業を開始して以来、米国の大手企業に対する有力な競争相手になることを目指してきました。しかし、JD パワー北米レンタカー満足度調査で同社が選ばれただけでなく、ナショナルとエンタープライズに次ぐ第 3 位となり、業界平均を大きく上回るスコアを獲得したのは今年になってからでした。 BTN 交通担当上級編集長のドナ M. アイロルディ氏が、Sixt の北米担当責任者であるトム ケネディ氏に、その調査、同社の地域戦略、法人旅行市場の成長、そして将来の展望について語りました。編集された抜粋が以下に続きます。

ところで: 今年、Sixt が JD パワー北米レンタカー調査に初登場したことが、何が違いを生んだと思いますか?

トム・ケネディ： これまで、当社は小規模であったため、調査に参加できるほど全国の顧客と実際に接触していませんでした。始めた頃 [at Sixt]、29の空港にいました。今月、50番目の空港が開港します。 …ということで、第一に、私たちは関連する規模まで成長しました。 2 つ目は、当社は企業として顧客サービスに重点を置いているということです。 … 私たちのチームのプロフェッショナリズムを見ると、私たちは従業員を非常に大切にしていますが、同時に彼らを非常に特別に訓練しています。そして、率直に言って、私たちは皆、いつかは失敗します。カスタマー サービス グループとして、お客様が望んでいることを行わなかった場合、私たちはそのお客様を確実に回収し、バックエンドで対応します。私たちは、お客様の問題に最優先で対処し、100% 満足していただけるよう解決するよう努めています。これらすべての要素が私たちの哲学に反映されており、そのすべてが私たちがどのようにして第 3 位のランキングを獲得できたかに反映されています。

ところで: あなたは、レンタカー会社、航空会社、ホテルの旅行業界で働いた後、パンデミックの真っただ中の2020年11月にSixtに入社しました。当時、どのようにして課題に取り組み、現在の地位まで回復しましたか?

ケネディ: 私は Sixt 家に採用され、退職後に退職して、彼らの米国事業の構築を手伝いました。私の経験を考えると、旅行経験があり、非競争の対象となっている人を見つけるのは困難です。パンデミック初期の課題や、返品または売却しなければならなかったすべての車に対処する必要はありませんでした。私にとっての目標は、入社して当社のフリート戦略を確認し、市場における当社の立場を確認することでした。最大の課題は、当社が成長していないことであり、どうすれば利益を上げて成長できるでしょうか?

私たちは適切な艦隊戦略を持っていませんでした。私たちの維持コストは非常に高かったのです。市場をどのように開放するかについて、私たちは適切な焦点を当てていなかったように思います。では、既存の市場において、顧客の観点から何が欠けていたのでしょうか?私たちは、製品がフリートに適切に搭載されていることを確認するために、これらすべてに取り組みました。私たちは車を保持する適切な期間を持っていましたし、より大きな市場にあるはずの、私たちが入っていない空港に対して積極的に攻撃しました。

ところで: これらの変化はあなたの企業の事業部門にどのように役立ちましたか?

ケネディ: 十分な存在感がなければ、法人向けの受託ビジネスには太刀打ちできません。 1 番はプレゼンスを解決することで、2 番はプロセスであり、現在もこれに取り組んでいますが、Sixt は歴史的には逆製品でした。特にビジネス旅行者だけでなく、レジャー旅行を頻繁に行う旅行者にとっても、カウンターバイパス体験が必要であると言いました。彼らは車を手に入れたい、スピードを求めているのです。今年、カウンター バイパス エクスペリエンスの新しいプロセスの導入を開始し、まだ改良中ですが、来年展開する予定です。一度プレゼンスを確立し、別のプロセスと適切な製品を手に入れたら、今では関連性を持っています。これで私たちは、米国市場でビッグ 3 に代わる存在となるために競争できるようになりました。それが入社以来 4 年間の実際の目標でした。そしてもちろん、当社はヨーロッパで大きな存在感を持っているため、グローバル企業であれば、米国、カナダ、ヨーロッパのどこにいても、当然ながらグローバルなサービスを提供できます。

ところで: 間もなくオープンする 2 つの空港はどこですか?

ケネディ: オレンジカウンティのジョン・ウェイン、 [Calif.]、ニューオーリンズ。私たちの戦略は、上位 70 ～ 80 位の空港に入り、その後、ネットワークを埋める小規模な空港をいくつか入れることです。

ところで: もう少し関連性が高くなりましたが、この地域における企業部門の業績はどうですか?

ケネディ: 当社はまだ非常に小さいですが、パーセンテージベースではかなり順調に成長しています。 [Previously,] 私たちには存在感がなかったので、エイビス、ハーツ、ナショナルの代替として私たちを歓迎してくれる企業はありませんでした。今年は 51 の空港でカウンターバイパス プロセスを導入し、米国市場でも頻繁に旅行する人にとって重要なロイヤルティ プログラムの改訂を開始する予定です。これですべての要素が揃ったと思います。頻繁に出張する企業の顧客を獲得するために積極的に競争する必要があります。

トラクションを獲得し始めています。当社には、2 位または 3 位の位置にある大手ブランドがいくつかありますが、当社はビッグ 3 に代わるブランドを提供しています。平日は空きがあり、新しい車があり、より良い体験ができます。当社は非常にプレミアムで競争力のある製品を持っており、歴史的にはナショナル製品がゴールドスタンダードであると私は主張します。 … Sixt での私たちの目標は、National に代わる存在となることです。

ところで: 企業の旅行担当者は何を求めていますか?

ケネディ: 最も重要なことは製品の入手可能性です。 [particularly] 平日とビジネス旅行者が旅行する場所。 [They also want to know] きれいですか？もっと新しい？良い製品ですか？そして [they also want] 透明性、請求内容の一貫性。次に、「私があなたに仕事をするつもりなら、どうやって私を認識しますか？」つまり、ロイヤルティ プログラムは何ですか。私たちはそれを再起動して改善するつもりです。 「出張者への対応はどうなっていますか？」なぜなら、企業の旅行担当者は社内の人の意見を聞きたくないからです。彼らは心配のない関係を望んでいます。

ところで: 今後の新しいロイヤルティ プログラムについて言及しました。何が違うのか、詳細を教えていただけますか?

ケネディ: 2025 年のいつかになるでしょう。現在調整中です。私たちは、それを発売するときに、それが純粋なものであり、現在そこで提供されているものとは多少の差別化を図ったものであることを確認したいと考えています。当社にはヨーロッパではより有名なロイヤルティ プログラムがありますが、米国では人々は当社にロイヤルティ プログラムがあることを知りません。それは、米国の旅行者を中心に設計されておらず、ヨーロッパの旅行者を中心に設計されていることが部分的にあると思います。米国とヨーロッパの旅行者は、異なるニーズと願望を持っています。したがって、航空会社、レンタカー、ホテルなど、米国のロイヤルティ プログラムは非常に重要です。それを持たなければなりません。競争力がなければなりません。

ところで: Sixt のその他の違いは何ですか?

ケネディ: 私たちのアプリを見ると、レンタル、相乗り、定期購読のすべてがアプリ上で行えます。ビジネス旅行者だけでなく、レジャー旅行を頻繁に行う旅行者も、完全なモビリティ プロバイダーとしての当社の対応を非常に気に入っていると思います。 …私たちは、カスタマージャーニーをシームレスかつ迅速かつ安心なものにする方法を今後も改善していきます。また、テストを行うことになると思います。我々は持っています [a few] 空港は現在「Proovstation」と呼ばれるものになっています。そこで車がスキャンされ、戻ってくると再び車がスキャンされます。 [for damage]。顧客の悩みの 1 つは損害です。「その損害は私が引き起こしたのではありません。私より前の誰かが原因でした。その損害を請求されたくありません。」これらの Proovstation をインストールしています。

ところで: それらはどこにありますか?

ケネディ: 私たちはマイアミ、フォートローダーデール、アトランタにいます [and Charlotte, with] ワシントン・ナショナルと [Orlando coming soon]。空港に利用可能なインフラがあれば、可能な限りそれを拡大するつもりです。私たちもテストしてみます [technology with which] 車を返却すると、燃料レベル、走行距離、返却時間を確認されます。車内にはその情報を電子的にアップロードするトランスポンダーがあります。人間の介入はありません。人間の判断を排除し、より多くの判断を自動化することができれば、顧客は当社と顧客の関係に対してより大きな信頼を寄せることになります。

ところで: Sixt の持続可能性戦略、特に電気自動車についてはどのような戦略ですか?

ケネディ: カリフォルニアのように、一部の市場ではEVは非常に歓迎されており、必要とされ、求められています。私たちは顧客の要望に応えていきます。

空港の充電インフラは非常に限られています。業界および企業として、帰国時に車を迅速に充電できるかどうかは、特定の空港では非常に困難です。それを構築しなければなりません。空港はレンタカー業界と協力してインフラ整備に取り組んでいるが、もう少し時間がかかるだろう。

私たちは皆、これらの資産を購入し、いつかは再販する必要があります。 … EVが進化し、テクノロジーが非常に急速に進化するにつれて、たとえばバッテリー寿命が長くなり、市場に投入されるモデルの数が増えると、古いEVに価格圧力がかかり、したがってそれらのEVの再販に圧力がかかる可能性があります。それは業界として、企業として、非常に注意しなければならないことです。現時点では需要が限られているので、 [EVs] まだ射程不安があるからです。顧客の需要の組み合わせには多くの要因が関係します。私たちは、顧客の要望に従う、近い追随者であると言えます。

ところで: 企業経営者は取引の際にEVについて尋ねますか?

ケネディ: 彼らはあなたのEV戦略が何であるかを知りたがっています。しかし、法人旅行者が実際に旅行に行くと、実際にはEVを望んでいないことがよくわかります。彼らはむしろ、 [internal combustion engine] なぜなら、彼らは車に慣れており、テクノロジーを知っており、航続距離の不安や充電について心配する必要がないからです。したがって、旅行管理者は通常、そのことを話したいと考えており、私たちは喜んでその空き状況を提供し、提供します。しかし、旅行者が現れると、正直なところ、EV よりも ICE 車両が欲しいと考えます。