変化への取り組みを支援する実証済みの 5 つの戦略

クリスはチームに重要な変革をもたらしたいと考えていました。彼女はそれを成功させたかったので、着手する前に、これまでのキャリアで最も受け入れやすかった職場の変化について考えました。その反省に基づいて、彼女はリーダーとしてチームをより効果的に支援するためにできることを 5 つ見つけました。当時は気づいていませんでしたが、クリスは変革を推進していたのです。

彼女が実践した 5 つのことをご紹介します。おそらく、これらのうちいくつかはあなたにも役立つでしょう。

1. あまり話さない

クリスは、これまでの人生で、一方的な変化のコミュニケーションをあまりにも多く経験してきたと感じました。彼女が働いていたリーダーたちは、しゃべりすぎで、人々をすぐに説得しようとしすぎていました。クリスは、人々に反応する時間を与えるために立ち止まる前に、大まかなレベルで変化の概要を説明しました。

その後の会話の中で、彼女は説教したり防御的にならず、耳を傾けるよう自分に言い聞かせた。

2. さらに質問する

クリスは、もっと多くの質問をする必要があることを知っていました。彼女は話し合いで使うためにいくつか質問を用意しましたが、会話中はもっと好奇心を持って聞くことも決意しました。変化についてのコメントに気づいたら、相手の視点をよりよく理解するために質問しました。これらの質問は、相手が自分の考えをより完全に理解するのにも役立ちます。最終的に、クリスは会話中の自然なフォローアップが最も役立つことに気づきました。彼女が事前に準備した質問は、多くの場合、対話を活性化させるのに役立ちました。

彼女が最も役に立ったと感じた質問のいくつかは次のとおりです。

• 変更に関してご質問はありますか?
• 何が心配ですか?
• それを実装すると、どのようなメリットがあるでしょうか?
• この変更を行わないとどうなるでしょうか?

クリスは後になって考えてみると、これらの質問には魔法のようなものは何もなかったことに気づきました。共通点は、質問の単純さと暗黙の判断がないことであり、それがこれらの質問が非常に役立つ理由だと彼女は考えています。

3. 懸念を表面化させる

あまり話さないと決心したことで、彼女は変化に対する彼らの本当の懸念をより簡単に理解できるようになったことに気付きました。変化について議論すればするほど、人々は不安を共有するようになりました。そして、彼女は彼らの懸念に気付くと、それを認めて和らげる立場に立つことができました。さらに重要なことは、人々が不安について話すことを許すことで、チームはそれを克服する方法を見出したことです。会話は問題解決に重点が置かれ、変化についての不満や非難は減りました。

4. 誤解を克服する

クリスは、ペースを落として変化の推進をやめ、人々の懸念を理解しようとしたとき、その懸念の一部は根拠のないものであることに気づきました。

• 彼らは変更の一部を誤解していました。
• 彼らは変化を促した問題を十分に理解していませんでした。
• 彼らは、その変化が、起こりそうにない、あるいは自分たちが回避できる結果や影響をもたらすだろうと考えました。

彼女が学んだ大きな教訓の 1 つは、明確さと受け入れには時間がかかるということです。人々が変化について話し合い、それを処理するための時間は、チームだけでなく彼女にとっても役に立ちました。誤解や誤解が明らかになると、それらを明確にして解決することができ、明確で完全なビジョンにつながります。

5. 我慢して

クリスは、忍耐が必要だと判断しました。なぜなら、自分が経験したのは忍耐ではないことが多すぎるからです。彼女は、自分が押し付けられていると感じたときに、時には抵抗してしまうことに気づきました。彼女は、チームでそのような経験を避けたいと考えました。期限に間に合わせる必要があることはわかっていましたが、チームに、押し付けられていると感じさせるのではなく、自分たちで変更を選択できる時間をできるだけ多く与えたいと考えました。最終的に、彼女は、忍耐が変更へのコミットメントを生み出す一方で、押し付けると単なる従順につながる可能性があると感じました。彼女は、次の 3 つの方法で、より忍耐強くなることを決めました。

• 人々に変化について考える時間を与える。 彼女は、それを紹介してすぐにフィードバックを求めるのではなく、それを理解する時間を与えました。
• 会話を長く続けましょう。 彼女は、変更について話し合うために会議を急ぐと、いくつかのアイデアが浮かばなくなると感じました。また、グループ会話の設定以外で、人々が個人的にチャットできるようにしました。
• グループが互いに助け合うことを可能にします。 リーダーとしての彼女の声だけが、変化を支持する唯一の声である必要はありませんでした。彼女は、チームの他のメンバーが変化に積極的に取り組むにつれて、自然に変化を支持する発言をできるようにしようと決意しました。

ケビンはケビン・アイケンベリー・グループの最高潜在能力責任者であり、 リーダーシップ 1993年以来、組織、チーム、個人が潜在能力を発揮できるよう支援する学習コンサルティング会社であり、2014年に設立されたリモートリーダーシップ研究所の共同創設者です。ケビンの専門分野は、リーダーシップ、リモート/ハイブリッドワーク、チームとチームワークです。 組織文化、変化の促進、組織学習など。ベストセラー書籍の著者であり、The Remarkable Leadership Podcast のホストも務めています。