戦略マッピングの 7 つのレベル

よく練られた戦略計画は、ビジネス設計から機敏なソリューションの提供と実行に至るまで詳細にマッピングされ、顧客のニーズ、競争、イノベーションに応じて組織内で必要な変化を可能にします。 戦略と目標を達成するには、企業は、経営幹部、中間レベルのマネージャー、ストラテジスト、ビジネス アーキテクト、エンタープライズ アーキテクト、変更マネージャー、プロセスの専門家、ビジネス アナリスト、およびその他の人々による計画エコシステム全体を使用して、戦略と目標を組織全体に一貫してマッピングし、広める必要があります。アジャイルエキスパートは 7 レベルの戦略マッピングを使用します。

戦略的マッピングの利点

ハーバード ビジネス レビューでは、「ほとんどのデジタル変革は失敗します。 学者、コンサルタント、アナリストによるさまざまな調査によると、デジタル変革が当初の目的を達成できていない割合は 70% ～ 95% で、平均は 87.5% です。[1]」というタイトルのこの記事で私が指摘したように、エンタープライズ アーキテクチャでデジタル トランスフォーメーションの成功率を向上”。 このような失敗の理由は、通常、人事および IT 組織が企業戦略とリンクしていない戦略計画を策定していることと、調査によると従業員の 37 ～ 40% が自分の仕事が利益を生むと回答するほどほとんどの従業員が組織の戦略を理解していないためです。エコノミスト誌によると違いはない[2]。

戦略マッピングが機能するには、本書「アジャイル戦略実行のための実践ガイド: 企業の将来を設計、構築、優先順位付けし、成功に導く」と上の図 1 に示されています。 戦略マッピングには、あらゆる規模の組織にとって 5 つの利点があります。 まず、企業の目的と方向性を明確にし、組織に関わる全員が同じ戦略と目標に向かって団結して取り組むようにします。 第 2 に、戦略マッピングにより、組織は、市場動向の変化、新たな競争上の脅威、規制の変更、新たなイノベーションの到来など、社内外の環境の変化を予測し、対応することができます。 第三に、戦略マッピングにより、時間、資金、人員などのリソースに優先順位を付けて確実に効果的に使用できるようになります。 最後に、戦略マッピングは継続的な評価の基礎を提供し、企業が長期にわたって継続的に戦略と目標を達成できるようにします。

以下の図 2 に示すように、アジャイル戦略実行設定における戦略マッピングには 7 つのレベルが含まれます。 それらは、1- 使命とビジョン、2- 戦略と目標、3- 戦術と目標、4- 対応する KPI、5- 問題のある能力の特定、6- 対応する取り組みまたはプロジェクト、7- ビジネスの成果です。

レベル 1 – 使命とビジョン

ミッションは、組織が存在する理由を簡潔に述べたもので、多くの場合、有限の時間枠内で達成されるべきビジョンステートメントとともにより正確に指定され、一連の長期目標と短期目標で構成されます。 以下の図 3 に示すように。

レベル 2 – 戦略と目標

戦略は、不確実な状況下で組織の主要な目標を達成するための短期的な戦術も含む高レベルの計画項目で構成されます。 目標とは、組織が限られた時間枠内で達成することを想定し、計画し、コミットする望ましい結果です。

レベル 3 – 戦術と目標

目標に関しては、本質的には短期的な目標であり、その達成によって組織は長期的な目標に近づくことになります。 目標は戦略から導き出されます。戦略は、戦略を実現し実行するための概念的な長期的なアクションです。 目標は戦術から派生します。戦術は、戦術を実現し実行するための概念的な短期的な行動です。

レベル 4 – 対応する KPI

各目標と目的は、対応するキーパフォーマー指標によって測定できます。 これらは、以下の図 4 に示すように、運用、財務、またはクライアント主導の場合があります。

レベル 5 – 問題のある機能の特定

ビジネス アーキテクトは、多くの場合バリュー ストリーム、場合によってはカスタマー ジャーニーの調査を通じて、組織が目標と目的を達成するために修正する必要がある問題のある機能を特定する必要があります。

たとえば、上の図 5 に示すように、バリュー ストリームやカスタマー ジャーニーの実現可能機能を優先順位、パフォーマンス、ビジネスの複雑さに応じて測定すると、目標を達成するために強化する必要がある問題のある機能を特定でき、組織の目標。 この例では、有効化されたビジネス機能が、優先度、パフォーマンス、複雑さによって最初に並べ替えられます。 これにより、最も問題のあるビジネス機能 (ここでは赤い矢印で示されています) を検出できるようになります。 これらは非常に高いまたはクリティカルな優先度を持ち、低いレベルで実行されます。 問題のある機能が多すぎる場合は、ビジネスの複雑性が低いイニシアチブからイニシアチブを開始すると、改善されたビジネス機能をより迅速に提供および実行できるようになります。

レベル 6 – 対応するイニシアチブ/プロジェクト

特定された問題のある機能ごとに、イニシアチブまたはプロジェクトを調査する必要があります。 これは通常、財務比率とリスク要因に基づいていくつかのシナリオを検討することによって完了します。 特定されたすべての問題のある機能に関連するすべてのシナリオを完全に分析した後、最終シナリオを選択し、それが組織のビジネス デジタル トランスフォーメーション ロードマップとなる必要があります。 詳細に説明する必要があるでしょう。 ロードマップは複数のプロジェクト、サブプロジェクト、およびスプリントに分割し、それらの命名法とガント チャートを配置する必要があります。

レベル 7 – ビジネスの成果

ビジネスのデジタル変革を構成する各プロジェクトとサブプロジェクトには、上記の図 6 に示すように、特定の期間内に使用される適切な予算の人的および資本リソースが含まれ、最終的には正確なビジネス成果を目指す必要があります。 マイルストーンの定義の設定は技術的なものにすぎませんが、各ビジネスの成果は、戦略マッピングのレベル 3 で定義された正確かつ詳細な目標と目的から導き出される必要があります。

組織は戦略と目標を実現するには、7 レベルの戦略マッピングを使用して、計画エコシステム全体を使用して、それらを組織全体に一貫してマッピングし、広める必要があります。 それがデジタル変革の成功率を実際に向上させる唯一の方法です。

著者： Daniel Lambert 氏、Business Architecture Info マネージング パートナー

Daniel Lambert 修士は、ビジネス チームとエンタープライズ アーキテクチャ チームが会社の計画エコシステム全体とより適切に連携し、組織のデジタル変革の取り組みとプロジェクトの成功率を高めることを支援するビジネス ストラテジストです。 彼に連絡できる場所は次のとおりです。 https://www.businessarchitecture.info。

参考文献/脚注:

1. この引用は、「デジタル変革を成功させる 3 つの段階」は、2022 年 9 月にディディエ・ボネによって執筆され、ハーバード・ビジネス・レビュー Web サイトに掲載されました。
2. この記事で引用されているパーセンテージは、「」というタイトルの記事から抜粋されています。でたらめな仕事と管理的封建制のくびき」は2018年6月29日のエコノミスト誌に掲載されました。