従業員の社内流動性を高めて定着率を高めるにはどうすればよいでしょうか?

社内の流動性を促進し、地理的または役割に関係なく従業員が社内で進化できるようにすることは、従業員のニーズを満たし、従業員を維持する方法です。これらを最大限にサポートするための鍵をいくつか紹介します。

出身地に戻りたい、キャリアを変えたい、あるいは自分の役割で昇進したいと考えていても、会社を変える必要があるわけではありません。従業員の内部流動性を促進することを条件に。内部モビリティには 3 つのタイプがあります。

• 地理的な移動性: 従業員は都市、部門、地域、さらには国を変えても、同じ会社で同じ役職で働き続けます。
• 機能的変異: 従業員は部門を変更し、別のポジションに異動したいと考えています。したがって、商業から購買、物流から質の高いサービスなどへの移行を希望する可能性があります。
• ラ・プロモーション・インターン： ここでは、従業員はより多くの責任を伴う管理職に就きます。

社内流動性の促進: 本当の利益

内部モビリティにはいくつかの利点があります。一般的に、社内で従業員の成長を促すことは、良いブランドイメージを伝えるのに役立ちます。 「 できるだけ多くの人に「私たちと一緒なら、あなたは進歩できる」というメッセージを送り、従業員の忠誠心を築くのに役立ちます。 » の創設コンサルタント、ピエール・ブルテル氏はこう述べています。 キャビネットPBRH 『社内流動性、どうやって成功するか?』の著者。 » (Eyrolles 版)。この昇進を許可することは、人材の流出を避ける方法です。しかし、これらの従業員は、会社、その機能、活動、過去および将来の課題をすでに知っています。すでに文化に慣れている従業員は何を期待すべきかを知っているため、これにより時間が節約され、効率が向上し、リスクが軽減されます。

社内採用のやり方

公務員における原則は、 社内採用 そして、適切な候補者がいない場合は、外に目を向けます。民間部門でも同様の方針を採用している企業もあります。しかし、チーム内でその珍しい宝石を即興で見つけることはできません。

他の採用活動と同様に、この仕事に就くために必要なスキル、応募者に求められる正確な基準、これらの資質があることを確認する方法の決定などをリストアップすることから始める必要があります。

社内の候補者をサポートし、採用されるポジションについてより良いビジョンを与えるために、ピエール・ブルテル氏は、現在のポジション保持者または対象部門のマネージャーとのミーティングを促進して、その仕事について話し合うことを提案しています。この発見は経験を通じても得られます。」 私の人生を生きてください »: たとえば、候補者は 1 週間サービスに参加して、サービスがどのように機能するかをよりよく理解し、それが自分の希望を満たしているかどうかを確認します。

失望に対処する

社内採用 また、希望していたポジションに選ばれなかった特定の従業員に対してはノーと言わなければならないことも意味します。その人が社内で働き続ける場合、デリケートな作業です。 「 社内の候補者が、外部から採用された人材を見て自分が不合格だったことを知ることがあります。断られたときは用心深く、誠実に物事を言わなければなりません。従業員をイライラさせてやる気を失わないよう、客観的な理由を与えることをお勧めします。でも言い方もあるよ » とピエール・ブルテル氏は警告する。そこで彼は、次回受け入れてもらうためには、よりリーダーシップを持って会議を主導すること、アドレス帳を作成することなど、取り組む必要があることを説明することを推奨しています。

内部移動後の位置取りを容易にするツール

内部モビリティはオンボーディングと同じロジックに従います。 「 新しい会社に入社するときは、新入社員を統合するために従うべきプロセスがあります。それは、部門、同僚、役職の目標、経営陣の目標を提示することです…その人がすでに組織にいたからといって、この側面を脇に置く必要があるわけではありません。 » の共同創設者ジョナサン・ディエッシェ氏はこう推測する。 道路から。彼の会社は人材開発と人事オンボーディング ソリューションを専門としており、業務を促進するためのトレーニング コースの作成を許可しています。このプラットフォームは、リマインダーを整理し、必要なリソースを従業員の電子メールに送信し、部門に関する知識をテストするためのクイズを提供します。方法 選択した期間のポジションに就きやすくなります。

チームに対して正しい姿勢を貫く

就く予定のポジションが昇進で、所属していたチームの管理に関わる場合、移行は必ずしも簡単ではありません。ピエール・ブルテルは、2 つの活動の分離をさらに明確にし、心理的に何か新しいことを始めるために、一定期間の休暇後にこのポジションに就くことをアドバイスしています。また、このポジションのトレーニングと追加スキルの取得にも時間がかかる場合があります。ジョナサン・ディエチェは計画を提案しています。 新入社員がすべての質問をできる指示対象、指導者 »。

元同僚に対する自分の立場を再考する必要もあります。 「 この罠は、以前のチームに「この昇進は何も変わらないから心配しないでください」と伝えているのです。自分に手錠をかけるようなものなので複雑です。しかし、それは、突然変わって、以前にチームと一緒に昼食をとっていたらもう食べなくなるということではありません。 » とピエール・ブルテルは付け加えた。このプロモーションは、状況を評価し、これまでに開始したことを継続し、私たちがどのように異なることを行うつもりであるかをコミュニケーションし、私たち自身を保ちながらビジョンを共有する機会でなければなりません。

十分なサポートがあれば、従業員は自分を信頼してくれている会社に感謝するでしょう。

ドロシー・ブランシュトン