従来の投資収益率に新しい版が必要な理由

Kajetan von Armansperg によるゲスト記事。

RoI (投資収益率) は、最も重要な運用指標の 1 つです。 投資が成果をあげているかどうかに関する情報を提供します。 これを行うために、行われた投資に関連して利益が設定されます。 しかし、企業は単なる戦略的意思決定とプロセスの総和ではありません。また、企業の成功は利益率や利益だけが反映されるわけではありません。

マネージャーは、ソフトな成功要因への投資の必要性を見落とすことがよくあります。 これには、従業員の満足度、モチベーション、成長意欲が含まれます。 これらの要因は企業の財務成長と密接に関連していますが、依然として過小評価されています。 のような研究… ドイツ経済研究所 福利厚生は従業員の仕事のパフォーマンスを向上させ、満足度は全体的な経済成長を高めることが示されています。 しかし、従業員の満足度はどうやって測定、評価し、そして何よりも向上させることができるのでしょうか?

社内の雰囲気を測る方法

従業員満足度を計算するための具体的な計算式は（まだ）ありません。 これは主に、多くの個々のコンポーネントがここに集まっており、その中には測定が難しいものがあるという事実によるものです。 ただし、満足度がまったく測定できないというわけではありません。 従業員の雰囲気を知るために、多くの企業は定期的にエンゲージメント調査を実施しています。 従業員ネット プロモーター スコア (eNPS) などの指標も、従業員の満足度に関する情報を提供します。 抽象的な用語の背後には、非常に具体的な概念があります。eNPS は、何人の従業員がその会社を家族や友人に勧めるかを示します。

欠勤や病気は不満の表れですか?

従業員の頻繁な欠勤は、必ずしも職場への不満やモチベーションの欠如を示すものではありません。 欠勤率が高くなる理由は、個人的な問題や健康上の問題などさまざまです。 柔軟な休暇および休暇規制により、企業は人生の困難な時期に従業員をサポートし、欠勤率を削減します。 欠勤が職場の不満に関連しているという合理的な疑いがある場合、さまざまなコミュニケーション形式により、問題を公平に検討し、解決策を一緒に探す機会が提供されます。 チームメンバーの仕事のパフォーマンスやパフォーマンスの評価の変動にも同じことが当てはまります。 もしかしたら、その人は自分の立場を超えて成長し、キャリアの行き詰まりに陥っているかもしれません。 おそらく彼女には、実用的なフィードバックや真の感謝が欠けているのでしょう。 個人的な会話により、多くの問題に対する実際的な解決策が得られ、マネージャーはチームメンバーのニーズに応え、チームメンバーが会社に残ることができるようになります。 これらの措置は、さらなる研修から企業の健康増進、雇用創出まで多岐にわたります。 これらは燃え尽き症候群を防ぎ、従業員の長期的な満足度、パフォーマンス、定着率を確保するのに役立ちます。

満足度と効率性は密接に関連しています

効率は相対的な量です。 ある会社では効率を高める方法や手順が、別の会社では逆の効果をもたらします。 一見有能に見える個々の従業員であっても、不満を抱き、チーム内の職場の雰囲気を悪くし、それによって他のチームメンバーのパフォーマンスを低下させる可能性があります。 企業全体のパフォーマンスとエンゲージメントを向上させるために現在、企業にはどのような選択肢があるでしょうか?

OKR (目標と主要な結果) は、企業の包括的な目標を従業員またはチームの個別の下位目標に分割するための優れた戦略です。 これらの目標については、チームのリーダーと定期的に話し合い、進捗状況に応じて一緒に再調整する必要があります。 これにより、関係者全員が相互に安心し感謝する余地が生まれ、相互成長の基盤が形成されます。 最近の多くの従業員の目標は、有意義なキャリアを築くことです。 目標設定、交流、さらなる発展を促進する人事施策への投資も、会社の長期的な成功をサポートします。

成功要因としての幸福: 従業員満足度の RoI

人々は生涯を通じて 80,000 時間を仕事に費やします。 この時間を直線的に経験する人はほとんどいません。 仕事や業界の変更、キャリアの中断、再就職、横からの参入、または完全な職業上の方向転換は、現代の働く世界にとって不可欠な部分であり、そこでは各人が専門能力開発への個別の道をたどります。

労働市場の動向は、早急に再考する必要があることを示しています。 変化を求める従業員の継続的な意欲や、静かに辞めたり、ボアアウト症候群などの社会文化的現象は、現在の労働環境において従業員が持つ交渉力、つまり交渉力を示しています。 再考された RoI は、効率的なプロセスと洗練された戦略だけが企業目標の達成に貢献するわけではないという認識から始まります。 むしろ、中心的な出発点は、熱心で、何よりも満足している従業員にあります。 したがって、企業は従業員の幸福を最初から戦略目標とする必要があります。