何が機能し、何が失敗するか

人々が継承計画について考えるとき、彼らはバックスタブの役員室、驚きの相続人、権力の闘争でテレビドラマを想像します。テスラの場合、イーロン・マスクの潜在的な後継者に関する最近の見出しは、それを同じように劇的に感じさせました。今のところ、ムスクが脇に出た場合、誰が引き継ぐかについて公的に共有されている正式な計画はありません。しかし、噂が真実にさえ近い場合、それは重要な疑問を提起します。最も認識可能なリーダーがもはや担当していないときに、ビジネスが繁栄できるようにするには何が必要ですか？ 2023年のデロイトの調査では、リーダーの14％だけが彼らに自信を持っていることがわかりました 組織の継承計画 努力。そのギャップは、より深い問題を強調しています。ほとんどの企業は、継承が本当に何のためのものかを理解していません。物事を実行し続ける以上のものが必要です。企業は好奇心を持ち、ビルドを維持する必要があります スキル、そして強い文化をサポートします。

継承計画には新たな視点が必要な理由

継承計画は、多くの場合、静的な緊急ファイルのように扱われます。多くの指導者は、誰かが辞任、引退、または危機に直面したときにのみ重要であると仮定しています。しかし、最も効果的な継承計画戦略は動的です。彼らは、私たちの使命にどのような役割が不可欠であり、人々が彼らに成長するのをどのように支援するのかを尋ねることから始めます。

後継者の名前を超えて、組織は、すべてのレベルでの探査、成長、視界を促進する構造を作成する必要があります。

継承計画が機能するとどうなりますか

Microsoftは、適切に管理された継承計画プロセスの最も強力な例の1つを提供しています。 Satya NadellaがCEOとしてSteve Ballmerに取って代わったとき、この移行はリーダーシップ開発、長期ビジョン、および内部信頼によってサポートされていました。ナデラの影響は会社の影響を変えました 文化 マイクロソフトを更新するためにマイクロソフトを配置しました。

Procter＆Gambleは、継承計画に対する規律あるアプローチを通じて一貫性を示しています。明確な経路とリーダーシップの評価により、P＆Gは最小限の混乱を伴う複数のCEOトランジションをナビゲートしました。彼らは、彼らの文化に継承計画を組み込んでいるために成功しました。

Appleは、継承計画に対する長い視点アプローチのもう1つの広く称賛された例です。スティーブ・ジョブズは、すでに内部で主要な事業をリードしていたティム・クックに手綱を渡すための明確な計画を持っていました。移行は段階的、意図的、文化的に整合していました。クックは仕事になろうとしませんでした。代わりに、彼はその方向を再形成しながらAppleの強みの上に築き上げられ、良い継承は複製よりも準備に関するものであることを証明しました。

継承計画が失敗した場合はどうなりますか

General ElectricのJack WelchからJeff Immeltへの移行は、継承計画がいかに不明確であるかを示しています。長年の準備にもかかわらず、同社は長年の不パフォーマンスに直面し、準備がどのように定義され、文化が管理されたかの欠陥を明らかにしました。

一方、WeWorkは、会社が継承計画を完全に無視したときに何が起こるかを示しています。 Adam Neumannが突然終了したとき、組織はスクランブルしました。明確なロードマップまたはリーダーシップ開発パイプラインがなければ、信頼と戦略的方向性を再構築するのに苦労しました。

Martin Shkreli率いるTuring Pharmaceuticalsは、計画ではなく性格を中心にリーダーシップが構築されたときに何が起こるかを示しました。シュクレリの物議を醸す行動と突然の没落により、会社は方向を奪い合い、その一般的な評判を傷つけました。 1人を超えたリーダーシップに対する継承フレームワークや信頼がなければ、回復は成長よりも損傷制御についての方が大きくなりました。

継承計画をサポートする文化を作成する方法

継承計画は真空で繁栄することはできません。それは、人々がアイデアを提供し、リスクを冒し、目に見えて成長するかどうかに依存します。これは約です 心理的安全。好奇心が報われ、多様な思考が奨励されたとき、潜在的なリーダーは自然に現れ始めます。

学習をサポートする企業、 メンターシップ、そして、すべてのレベルでの正直なフィードバックは、才能を早期に見つける可能性が高くなります。それは、リーダーシップが固定または継承されていると見なされる組織では起こりません。

将来のリーダーでは、継承計画がどのようなものを探すべきか

在職期間は準備と同じではありません。最高の候補者のいくつかは彼らのキャリアの早い段階であるかもしれませんが、強力なリスニングを示しています、 適応性、およびコラボレーション。これらは、思慮深い質問をし、チームの間に橋を架け、変化するために開かれたままにする人々です。

何千人もの指導者との私のインタビューでは、際立っている人たちはただ経験されているわけではありません。彼らは興味があります。彼らは彼ら自身の考えに挑戦します。彼らは他の人を連れて行く方法を知っています。それはスティーブ・フォーブスにも当てはまりました。私が彼にインタビューしたとき、彼は彼が父親の自然な後継者である方法を共有しましたが、それでも会社のアイデンティティを進化させなければなりませんでした。メディアの世界が変わったとき、彼は古い方法を維持しようとするのではなく、次に何が可能かを尋ねることによって、チャージをデジタルに導きました。

なぜ継承計画はC-Suiteを超えて到達するのか

多くの組織は、トップにのみ焦点を合わせるという間違いを犯しています。しかし、真ん中はほとんどの作業が行われる場所です。中間レベルのリーダーが予期せず去ると、波及効果はチームやタイムラインを混乱させる可能性があります。

継承計画には、メンタリング、回転機会、および共有された知識を含める必要があります。これにより、個人が先に進んでも組織が前進することが保証されます。

より強力な継承計画のための重要な持ち帰り

1. 必要になる前に継承について考え始めてください。それは、誰かが通知をするときに始まるものではなく、定期的なリーダーシップの会話の一部であるべきです。
2. あなたの日常の文化の一部にしてください。人々が成長し、フィードバックを共有し、好奇心をそそるように奨励されているとき、あなたは誰がもっと準備ができているかを確認し始めます。
3. あなたのすべての希望を一人に置くことは避けてください。ベンチを構築します。オプションを持つことは、スクランブルなしで変化に対応するのに役立ちます。
4. タイトルを超えて見る。最高の将来のリーダーは、しばしば好奇心、敏ility性、強力なコラボレーションを示しているものです。
5. 真ん中をスキップしないでください。中レベルのリーダーはビジネスを動かし続けます。トップだけでなく、あらゆるレベルでの移行を計画します。
6. 定期的にチェックインします。継承計画には注意が必要です。彼らがまだ組織の方向に合っていることを確認するために、それらを頻繁に再訪します。

継承計画への実用的なアプローチ

すべてのリーダーシップの変更に備えるための完璧な方法はありませんが、計画をまったく持っていないことは、ほとんどの企業が不足している場所です。それをうまく処理する組織は、それを形式的なものとして扱わないでください。彼らは、人々を育成し、意思決定を行い、責任を共有する方法にそれを構築します。継承計画は、チェックオフのタスクとして、そしてあなたのチームが次に来るものの準備を整える習慣としてより少ないと考えてください。誰かが予期せずに去るか、新しい機会に成長するかにかかわらず、あなたは不意を突かれません。リーダーシップの移行は成長の一部です。あなたの人々が学んでいて、ステップアップし、滞在している場合 好奇心旺盛、それからあなたはすでに将来の計画の最も重要な部分をやっています。