企業はキャッシュフローと資本利益率をより重視する必要がある

「本質的価値を評価しようとすると、それはすべてキャッシュフローに関係します」と投資家のウォーレン・バフェットはかつて言いました。 今、あらゆる種類の投資に現金を投入する唯一の理由は、現金を引き出すことを期待しているからです。」

バフェット氏のキャッシュ フロー (CF) に関する時代を超越した観察にもかかわらず、基本的なビジネス理論に従って組織が語るべきことと、実際に語られることの間には驚くべき乖離があります。

ビジネススクールでは、企業財務の教授が価値についての確立された 3 つの原則を教えます。

1. 企業の価値は、その企業が期待する将来のCFの現在価値に等しい。

2. 収益の増加と資本利益率 (ROC) が CF を推進します。

3. 成長が価値を生み出すためには、ROC が資本コストを超える必要があります。

その重要性を考えると、CF、成長、ROCはビジネス戦略において非常に注目されるテーマであり、投資家、取締役会、CEOとCFO、トップエグゼクティブとラインマネージャーの行動を調整する必要があります。 しかし、不思議なことに、そうでないことがよくあります。

どの組織が自社の戦略にとって最も重要であると考えているかを判断するために、アーンスト・アンド・ヤング法律事務所は最近、S&P 500 の米国上場企業最大 200 社（金融サービスと不動産投資信託（REIT）を除く）を調査し、報酬インセンティブと報酬インセンティブのデータセットを作成しました。四半期決算説明会で言及される頻度。

この調査では、多くの組織が損益計算書 (P&L) に重点を置きすぎ、現金と資本利益率には十分に重点を置いていないことが明らかになりました。

この不整合を浮き彫りにする 2 つの興味深い調査結果があります。

• 役員報酬における過小評価指標。 2022 年には、38% の企業が報酬インセンティブに CF も ROC も十分な程度含めていませんでした。

• アナリストとの対話から指標が欠落している。 過去 10 年間、組織が四半期ごとの会議で現金と ROC について議論することはほとんどありませんでした。

現在の高金利環境を考慮すると、これらの調査結果はさらに困惑するものであり、投資家は価値創造のための効果的な利用を確保するために企業の資本利用をますます精査している。

なぜこのような故障が起こっているのでしょうか? ここに、欠落している指標の謎があります。

役員報酬における過小評価指標

調査するために、私たちは、大企業が執行役員にインセンティブをどのように作成しているかを理解するために、200 の委任勧誘状からの情報を使用してデータセットを構築し、1,000 を超える報酬の重みを収集しました。

私たちが見つけたものは私たちを驚かせました。 短期または長期の報酬体系に有意義な CF 要素を組み込んでいる企業は 40% のみであり、同様の程度で ROC を組み込んでいる企業は 36% のみです。 これは、ほとんどの企業が経営陣へのインセンティブを生み出すためにこれらの措置を利用していないため、経営陣の目標と価値創造を一致させていない可能性があることを意味します。

アナリストとの対話から欠落している指標

決算報告は、経営幹部にとって最も気になるトピックを示す良い指標でもあります。 何がリーダーの注目を集めているのかを洞察するために、私たちは過去 10 年間のこれら 200 社の四半期記録 8,000 件をレビューし、指標に関する 460,000 件以上の言及を収集しました。

役員報酬に関する調査結果と同様、結果は不可解だった。 幹部らが現金とROCについて議論することはほとんどなく、「現金」が他の財務指標に比べて10分の1、「ROC」が100分の1しか引用されなかった。 経営陣は、これらの言及の 3 分の 1 で「売上」と「売上の伸び」について最も多く言及し、全言及の 17% で「コスト」、21% で「収益」を挙げています。

また、フリーCFに基づいて企業の本質的価値を見積もる投資アナリストが、キャッシュとROCについてこれ以上の議論を求めていないことも驚くべきことである。

上から始めて謎に対処する

役員報酬の指標もアナリストとの対話も、ビジネススクールが価値創造について教えてくれることと完全には一致していません。 これは何を意味しますか?そして企業は何を変える必要があるのでしょうか?

まず、一番上から始めます。 インセンティブを設定し、それらが価値創造と確実に一致するようにする責任を果たすのは、取締役会と報酬委員会の義務です。

第二に、経営陣はアナリストとの対話において、売上高の成長を引き続き強調すべきであるが、ROCの緩やかな成長と、この成長に資金を提供するためにコスト構造と資産基盤をどのように最適化するかに焦点を当てていることを投資家に示す必要がある。 。

同時に、アナリストは調査対象企業の基準を引き上げ、価値を生み出すすべての要因について経営者に責任を負わせる機会を得ることができます。

指標が欠落している場合には、補償や投資家との対話以外にも、調査すべき犯人がさらに存在します。 システムが ROC と CF を十分な粒度で確認できる適切なレポートを作成することはほとんどありません。 機能内のインセンティブは、しばしば調整されていません。 そして、おそらくより根本的なのは、損益を超えた、特に CF と ROC に関する意識と教育のレベルが低いということです。

これらのトピックはまた別の日に取り上げます。 最初のステップは、取締役会と経営陣がトップの方針を設定することから始まります。

EYチームがどのように企業を支援しているかについて詳しく知る 企業と成長戦略を再考する 価値創造についてのより深い理解を通じて。

ポール・カルボノー Ernst & Young LLP のパートナーであり、EY アメリカ戦略と変革の共同リーダーです。 ジェレミー・レデニアス Ernst & Young LLP の Enterprise Reimagined の EY-Parthenon プリンシパルです。 ダニエル・バークリー Ernst & Young LLP の Strategy and Transactions のプリンシパルです。 リッチ・クリアリー Ernst & Young LLP の戦略および取引部門のシニア マネージャーです。

方法論: この調査では、2022 年の米国上場企業上位 200 社のそれぞれについて、短期および長期のインセンティブ報酬計画に現れる指標とその重み付けのデータベースを作成しました。検索には自然言語処理が使用されました。 2013 年から 2022 年までの同じ企業の四半期ごとの通話記録を分析し、主要な財務条件の言及頻度を評価します。

この記事に反映されている見解は著者の見解であり、必ずしも Ernst & Young LLP または EY のグローバル組織の他のメンバーの見解を反映しているわけではありません。